同程旅游斷臂一搏

吳志祥畢業(yè)于蘇州大學旅游系，是阿里巴巴的第一批銷售，現(xiàn)在是同程旅游網(wǎng)的創(chuàng)始人兼CEO。在阿里巴巴方向并不明晰的年代，他看到了旅游B2B的機會，給馬云寫了很多郵件沒有收到答復，于是決定跳出阿里巴巴自己創(chuàng)業(yè)。

一臺筆記本電腦和4個大學同學，同程網(wǎng)就在他老師的單身宿舍中成立了。經(jīng)歷10年的發(fā)展，同程旅游網(wǎng)已經(jīng)從創(chuàng)建時的5個人變?yōu)閾碛?000多人的公司。在這期間，同程旅游的業(yè)務模式也經(jīng)過3次大調整，從一家做網(wǎng)上名片的公司變?yōu)橐患覍Ｗ⒂谛蓍e旅游的在線旅游網(wǎng)站。

仔細觀察同程網(wǎng)的發(fā)展線路，你會發(fā)現(xiàn)這家公司的每次調整都在以追隨者的姿態(tài)擠入競爭最激烈的戰(zhàn)場。在幾個經(jīng)濟周期的輪回和互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉移的浪潮之后，這家公司不僅活下來了，還即將走入它戰(zhàn)斗力最強的時代。但這次一仗，關乎生死。

手握20億資本，吳志祥決定豪賭一次。這是他創(chuàng)業(yè)10年以來，離成功最近的一次。

輝煌與迷失

在互聯(lián)網(wǎng)剛剛盛行的2003年，各家互聯(lián)網(wǎng)公司還在找盈利模式的年代，同程網(wǎng)的業(yè)務是給旅行社建立網(wǎng)站。各家旅行社前端頁面可定制，每家收費500元，扣除域名和服務器200元，每家可以賺300元。

2003年底，同程網(wǎng)的第一次會員大會，一位老總提議是否可以把名片放在網(wǎng)上方便以后聯(lián)系。這個想法就像一道閃電，讓吳志祥產(chǎn)生一個靈感：中國有10萬多旅行社從業(yè)人員，大家經(jīng)常參加旅游交易會的目的就是為了相互認識拓展生意，如果所有人名片都放在網(wǎng)站上，就可以在開網(wǎng)上旅交會了。

同程網(wǎng)的第一桶金正是這道閃電刺中的“網(wǎng)上名片”——定價100元/年，提供的服務是把客戶的名片和照片傳到網(wǎng)上，很快就斬獲了1000名客戶 ，并由此延伸，形成了對旅行社一整套的B2B服務體系。

中國旅行社的老板一共有10萬人，同程網(wǎng)做到了1萬人，凈利潤三四百萬。吳志祥認為自己是旅游B2B的第1名，興高采烈地去參加《贏在中國》，卻遭到了很多投資人劈頭蓋臉的批評，大家一致認為此模式?jīng)]有前途，真正有想象力空間的業(yè)務是B2C。

《贏在中國》歸來讓吳志祥和團隊的觀念徹底改變，迎來了同程網(wǎng)第一次業(yè)務大調整。他并不知道如何做有想象空間的B2C，于是想到“不會做，先找一個攜程抄吧，先搞定酒店，再搞一個點評返現(xiàn)”。

不論從公司體量還是業(yè)務范圍，同程都不足以引起攜程的注意，但在與巨頭抗爭上，吳志祥有自己的秘密武器。

2008年，在線旅游大勢已定，攜程、藝龍壟斷了大量的酒店和機票業(yè)務。吳志祥首創(chuàng)以“點評返現(xiàn)”+“狂投搜索引擎”的方式為杠桿撬動大樹。

點評返現(xiàn)的邏輯是同程網(wǎng)體量小，一單返20元，500單也只會返利1萬元；而攜程一旦跟進，即使一單返現(xiàn)10元，10萬單也會返利100萬元。跟還是不跟，這對巨頭是一個挑戰(zhàn)。截止到今天，以“返現(xiàn)”形式出現(xiàn)的價格戰(zhàn)已經(jīng)損耗了在線旅游市場20億人民幣。

另一個策略是把所有的資金都投入搜索引擎中。2008年，同程網(wǎng)拉來了第一筆1500萬元的融資。為了獲取流量，團隊決定一次把其中的1000萬全部押在SEO和SEM的關鍵詞上。

同程網(wǎng)的總部在蘇州，但是想在蘇州招到懂SEO和SEM的并不是一件容易的事。當時，所有同程網(wǎng)的員工經(jīng)歷了一段煎熬的時期。每個人要求考與SEO相關的5本書，從前臺到行政，連續(xù)考了20個禮拜。吳志祥的要求是把百度首屏所有有關酒店的推薦全部做成自己的。

很快1500萬就燒完了，客觀結果和財務數(shù)據(jù)指標都不錯，但由于酒店要3～6個月才能與同程清算，吳志祥很快發(fā)現(xiàn)公司沒有現(xiàn)金流。來不及找其他投資人，同程網(wǎng)繼續(xù)拉著之前的投資人談馬上再補2000萬融資。等2000萬一到賬，同程網(wǎng)又繼續(xù)全部砸到搜索引擎中。

狂砸關鍵詞讓同程進入到酒店機票預訂領域并占有一席之地，并自稱已經(jīng)做到了機票業(yè)務的第三名。直到如今，同程網(wǎng)70%左右的營收均來自于搜索引擎。 但過去這一成功的策略正在成為今天最大的阻礙。

一方面，在百度投資去哪兒之后，百度搜索引擎策略的成本越來越高效果卻大不如前；再者，流量越來越分散化，想通過外部導流的成本越來越高。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，更重要的指標是拼客戶端的激活量，而一個個App成為信息孤島，很難再使用PC的方式導流。

門票戰(zhàn)單點突圍

在PC端捷報頻頻的同時，勝利的喜悅正在埋下一個更大的隱患。

在移動互聯(lián)網(wǎng)崛起的黃金時期，券商們來到同程了，他們說服這家已經(jīng)成長了8年左右的公司在PC端做到最漂亮的時候啟動上市。上市一旦被提上議程意味著需要更漂亮的財報，在移動互聯(lián)網(wǎng)上二次創(chuàng)業(yè)不僅僅會分散精力而且對上市這件事來說，顯得成本過高又奢侈。

一組數(shù)據(jù)說明了及同程網(wǎng)錯失移動時機的損失。在移動互聯(lián)網(wǎng)早期，新客戶的獲取成本才幾毛錢，如今已經(jīng)上漲到了十幾元錢。而在在線旅游激戰(zhàn)時，50元、100元獲取一個新用戶也不無可能。從去年開始，同程網(wǎng)每年在流量獲取上的投入將近4億元，戶外、電視、眾傳媒等品牌廣告費用1億元。

直到2012年3月公司才成立了無線事業(yè)部，但真正把無線作為公司級的戰(zhàn)略的重點是去年。如今，移動互聯(lián)網(wǎng)成為全公司的重點，所有員工的KPI考核中，無線占了很大一部分。

吳志祥在公司員工和投資人面前態(tài)度堅定：“在把同程的無線端干到第一陣營以前，我們決不上市。”

大力發(fā)展無線也需要找到業(yè)務切入點。機票、酒店等領域同程均無挑戰(zhàn)巨頭的可能性，但他們很快發(fā)現(xiàn)了門票市場的快速發(fā)展，并選擇要在門票市場做到第一。

如果沒有及時的資本跟上，同程將會為這次掉隊付出慘痛的代價。

從去年年底開始，同程開始跟攜程大規(guī)模的價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)需要大量的資金， 同程在去年中旬從騰訊獲取了5億人民幣的投資，但遲遲不敢宣布，以免引起攜程的警覺。

有了資本做保障，同程網(wǎng)也在準備自己的登陸計劃。春節(jié)前后，同程網(wǎng)秘密成立了一家獨資公司“智旅天下”，并投入大量的資金自主研發(fā)景點取票機的軟硬件。

今年3月份，同程網(wǎng)內部發(fā)起一個項目叫做“諾曼底戰(zhàn)役”，要求銷售用一個月的時間去簽下1000家獨家景點的取票機。

“必須簽到1000家跟攜程打仗才有可能有活路，因為這等于我修了通往景區(qū)信息化的一條路，最后攜程也要從這條路走。”吳志祥說，“我會讓攜程有一點被動，因為他的錢比我多，他返現(xiàn)比我返的高，如果他以后在返現(xiàn)比我高的話，自動取票機就會跟它收取通道費。”

當攜程發(fā)現(xiàn)了同程大力布局取票機，已經(jīng)來不及切入了。由于同程在門票的大力投入和系列動作，它被攜程內部秘密提上競爭對手的名單，并在設定優(yōu)先級上超過了“藝龍”。吳志祥透露，在同程旅游所在的蘇州工業(yè)園區(qū)，攜程在同程網(wǎng)辦公室外的500米租了一棟辦公室，他們所有的核心高管都被攜程打電話約談過。

同程的合伙人們清晰認識到這場價格戰(zhàn)非打到底不可：“如果當你有一個第一，不能保住或者丟掉了，那你就沒有競爭力了。”

4月18日下午，吳志祥接到了攜程打來的電話問“能不能談一下”，就是這個電話改變了同程網(wǎng)的命運。晚上，攜程旅游網(wǎng)CEO梁建章和其他兩個高管見到了同程網(wǎng)的5個創(chuàng)始人。

“你們5個人10年都在一起？”這是梁建章的第一句話。

“對，但我們天天吵架。”之后，氣氛陷入了長久的沉默中。

“我們兩家公司靠的這么近，如果打的話，雙方都會很慘。”梁建章直截了當?shù)囊痪湓挻疗屏藢擂蔚某聊＝又洫劻送叹W(wǎng)團隊的戰(zhàn)斗力，并提出是否可以有不打架的方案——攜程入股同程，并把門票業(yè)務接給同程，同程的酒店業(yè)務轉給攜程。

吃飯間隙，同程網(wǎng)的5個高管出門商量，并明確了三點原則：一是必須確保公司的獨立發(fā)展，攜程不能控股；二是門票業(yè)務攜程要接給同程；三是在此基礎上，攜程要入股都可以商量。

2.2億美元，攜程占同程30%股份，這讓同程旅游網(wǎng)在在線旅游格局最混亂的時候有了發(fā)展資本，同時也少了一個勁敵。

斷臂搏無線

在拿到攜程的投資以后，同程網(wǎng)的業(yè)務發(fā)生了巨變。吳志祥并未放松警惕，他把與攜程的關系在內部定義為“戰(zhàn)略競合關系”，同時做了兩個大的戰(zhàn)略調整。

一是將公司戰(zhàn)略重點從預訂酒店、機票等商務旅行轉移到關注短線游、長線游的休閑旅游中來。同程把酒店預訂業(yè)務接入攜程后以往純粹的酒店產(chǎn)品改為“門票+酒店”打包的旅游產(chǎn)品。這意味著同程網(wǎng)的管理架構要發(fā)生改變。原有的酒店事業(yè)部從700人減到100人，剩下的人全部進入到短線事業(yè)群，做“門票+酒店”的打包產(chǎn)品；原有的機票事業(yè)部有700人，與以前出境游事業(yè)部的300人合并，變?yōu)椤伴L線事業(yè)群”，專注在出境游產(chǎn)品上。

二是以門票為切入點壓無線，并加大投入。攜程將門票預訂業(yè)務跳轉至同程網(wǎng)之后，也增強了同程在此領域的議價能力。打開手機客戶端你會發(fā)現(xiàn)，同程網(wǎng)的客戶端中有大量的“1元景點”和各種門票折扣活動，只需要1元就可以買入到各個景點的票。在PC端，“1元景點”都變成二維碼，消費者掃碼可下載客戶端，以此獲取客戶端的激活用戶。為此，同程僅在暑假門票業(yè)務就一次補貼2.5億元。

在景區(qū)門票上的補貼上，同程采取了“4個1”的戰(zhàn)略——同程補一點、景區(qū)補一點、微信補一點、銀行補一點。對于一些只學會線上預訂但還不會線上支付的中老年客戶，只需要在同程上預定完畢，刷中信銀行信用卡即可支付，這讓中信銀行很快完成了信用卡指標。微信支付同樣也可以導入同程旅游，凡是通過微信支付下的訂單，微信也會進行一定額度的補貼。吳志祥推論當初騰訊投資同程網(wǎng)跟他們想推微信支付密不可分。

吳志祥反復強調：“我們公司的做事方法就是，如果發(fā)現(xiàn)一條路走對了，就會毫不猶豫地把20億全部押上。”

同程網(wǎng)的此次調整無異于斷臂一搏。他砍掉從2008年開始專注的機票、酒店業(yè)務，把關注的重點轉移到還沒有深入的休閑旅游業(yè)務上；將原有PC的業(yè)務收入轉移到無線上來，希望無線的應收能夠在今年占到50%以上，并把所有的資本全部押在無線上。

“如果是商務預訂和休閑游兩個方向都做的話，可能我們沒有機會。但如果我們商務旅游不做了，把所有的資金留在休閑旅游+客戶端上，可能我們會殺出一個位置。” 同程旅游CMO 馬和平說。

最艱難的是戰(zhàn)略調整所帶來的人事震蕩。攜程入股前后，同程網(wǎng)處于戰(zhàn)略兩邊擺的焦慮時期，曾有210名干部被調動了250次，也有不少核心員工離職。

從公司只有十幾個同事到如今的4000多人，任何公司在快速壯大中都會面臨企業(yè)文化跟不上，快速膨脹的問題。吳志祥也正在跟阿里巴巴學習企業(yè)文化管理制度，并從6年前開始在公司里推行類似于阿里巴巴的“政委文化”——即從公司各部門中抽出一部分善于溝通、又懂業(yè)務的人做“政委”，負責傳播價值觀并做員工的思想工作。“政委”的考核方式是員工滿意度和人員增值（你現(xiàn)在在市場上的價格是5000，一年后可否值10000），并成立公司一系列培訓和考核體系。某種程度上，政委制度也是同程網(wǎng)能在短時間內多次做架構調整而穩(wěn)住員工的法寶之一。

吳志祥這樣總結這3個月以來的戰(zhàn)略調整：“從PC變到無線，我們是快速跑在變跑道的過程中， 變跑道的動作很難做，我們做的雖然不是100%的好看，但是至少沒有趴在路上起不來。”

在移動競爭中，只要團隊不散和有資金，戰(zhàn)斗力就還在。

休閑旅游大戰(zhàn)

盡管門票業(yè)務是同程旅游如今的主打業(yè)務，但對于公司內部來說，門票只是帶入用戶的一個入口型產(chǎn)品，同程真正的目的是休閑旅游的廣闊市場。

由于門票獲取用戶的成本低，同程的理想狀態(tài)是門票帶入3000萬～5000萬用戶以后，能把這批用戶轉化成為周邊游、國內游以及出境游的一批用戶。

而休閑旅游尤其是出境游正成為整個在線旅游市場爭奪的焦點。從毛利上來講，周邊游、國內游、出境游的毛利均在10%左右，但出境游往往有著較高的客單價，因此營業(yè)額和利潤也會更高。

攜程與佰程網(wǎng)為了爭奪出境游開始打起了簽證戰(zhàn)或許已經(jīng)在市場中敲起警鐘。雖然佰程曾主打簽證并且品類繁多，但與攜程相比，缺乏流量優(yōu)勢和資本，又不能提供滿足消費者需要的旅游產(chǎn)品，已經(jīng)在攜程的步步緊逼中節(jié)節(jié)敗退。

這也是同程需要面臨的問題。用戶在互聯(lián)網(wǎng)的教育下越來越聰明，他們在旅游前會做足功課。高成本吸引完用戶之后，景區(qū)門票的購票行為是否能夠成功轉化為高客單價的產(chǎn)品，這與網(wǎng)站是否能提供豐富的旅游產(chǎn)品密切相關。

目前，同程網(wǎng)的轉化率是10%，主要集中在周邊游。同程認為自己的優(yōu)勢是在商務旅游已經(jīng)有大量機票和酒店的積累，采購不會從零做起。但即使是擁有大量機票、酒店資源的去哪兒和攜程，面對市場的后來者發(fā)力休閑游并不輕松。

在同程網(wǎng)大力推廣期間，一個月的客戶端激活用戶已經(jīng)增長了2000萬。吳志祥反復強調：“我們的優(yōu)勢是清晰知道自己是草根，但是我們敢于快速去試，試玩以后敢把所有的家當全部押上。”

這個策略，曾在同程轉型商旅和門票中都迅速讓這家公司壯大，但依靠價格戰(zhàn)和補貼獲取用戶成本居高不下。馬和平預言，“在線旅游的市場在未來的兩三年很難有盈利的企業(yè)，基本上像幾年以前的電商。”

這是一場漫長的戰(zhàn)役，成或者敗，也在此一舉。