茅臺、五糧液的腰部戰略為何不可能成功？

過去一年，整個白酒界開展了一場轟轟烈烈的“腰部運動”。在高端消費遇冷的大背景下，中低端價位的腰部產品似乎成了各家酒企的救命稻草，各種特曲、頭曲如雨后春筍。

但遺憾的是，市場并未如預期中火爆，大多數企業仍然腰部乏力。這其中的原因當然是多方面的，如原有的營銷團隊、營銷模式、銷售組織不能匹配新的市場運作方式。所謂冰凍三尺非一日之寒。

但在筆者看來，最根本的原因在于，大多數企業開發腰部產品，更多的只是應付市場，并未真正考慮企業自身的品牌定位和消費者的需求。未來企業腰部戰略能否成功的關鍵，就在于消費者的認知，即消費者是否認可品牌之前的整體定位和腰部產品相匹配。其他都在次要位置。

以茅臺為例，在這次行業調整之前，很早就推出了漢醬、迎賓、王子等一系列中低檔價位的“腰部產品”。一個顯而易見的企業邏輯是：作為大眾心中非官方的“國酒”，大多數消費者喝不起千元以上的正宗“飛天”，那我出一款200元甚至更低的酒，豈不就能拉攏更多的消費者了？

事實非也。用一位大型酒企老總的話說，“這是典型的企業本位思維”！因為消費者根本就不一樣。一兩百塊錢的群體跟消費一千塊錢的群體本身就不是一個群體。在一兩百塊錢的消費群體當中，他會首選一兩百塊錢的流行品牌?！斑@就像吉利汽車即使用沃爾沃的研發能力，但讓你花30萬去買一輛‘吉利’品牌的汽車，你會買嗎？”

反觀國窖1573，在茅臺、五糧液降價時堅持挺價，希望從價格上一舉超過茅臺成為國內第一高端品牌。但是，現在回過頭來看看，消費者并不買賬。

一個品牌，尤其是取得成功認知的這些品牌，當它實施腰部戰略轉型時，一是可能會進入品牌延伸的陷阱，二是操作起來會有難度。最大的難度，不是來自于你的渠道模式，而是來自于消費者的心理是否能夠接受。諸如銷售模式、組織配置等，只是運營層面的事情。運營代替不了戰略。

因此，在筆者看來，茅臺、五糧液眼下不應該盲目地實施腰部戰略，而應該首先認清自己作為行業龍頭的優勢，哪怕采用繼續降價的策略，進一步擠壓新興品牌中高端市場的空間，從而在放量的同時仍然保持絕對的龍頭地位。

再或者，開發獨立的品牌，比如習酒。這也類似寶潔公司的洗發水一樣，每個品牌主打一個細分市場，同時每個品牌都牢牢黏住了該市場消費人群。