三全Vs思念：交替稱霸的冷戰（下）

渠道體系：集權策略后來居上

2005年，思念產能猛然增加至40多萬噸，遠超預期。巨大產能需要消化，思念投資“一江兩岸”快餐店，宣布當年要在全國開47家店，計劃第一個5年將開400家店，第二個5年將開600家店。順利的話，40萬噸產能就會變成白花花的銀子，思念銷售規模就會倍增，等于一個思念變成了兩個思念。

2005年2月，三全第一家快餐店——“有知有味”在鄭州開張，當年進賬700萬元。有了鄭州的樣板，三全快餐迅速移師北京，6家快餐店隨即開業。人都有得意之時，陳澤民偶爾也失言：“10年之內，三全開1000家快餐店。”

三全與思念都清楚，餐飲業是一條不可多得的渠道，思念用來消化產能，三全同樣需要先消化自己工廠的產品。但此時中式快餐在走相互模仿的路子，裝修風格、著裝、餐具、食品供應等如出一轍，甚至連洋快餐的“兒童樂園”也被照搬了過去。三全與思念同時陷入了困局：人才缺乏，產品工廠化，流水線產品無法滿足消費者多層次、復雜化的口味需求。

2006年，思念3家快餐店關門。之后，“一江兩岸”作為不良資產從思念股份剝離。隨后思念食品開始緩慢下滑，但思念不愿意放棄餐飲這條渠道。之后，思念又嘗試與肯德基、航空用餐、醫院用餐、團餐等方面的合作，但這些渠道對業績的整體貢獻并沒有顯現。

三全的“有知有味”同樣沒能出現奇跡，北京分店關門，隨后鄭州店也宣布歇業。

快餐業受挫，讓兩者開始將重心完全放在商超銷售渠道的鞏固和拓展上。憎恨商超的霸道，卻還要依賴于商超的分銷能力，商超讓人既愛又恨。不能與商超硬碰硬，但也不愿將大部分的利潤讓給商超，思念執行了一個折中的策略。

2006年，思念在全國的600多個辦事處，全部變成經銷商制，大量吸收地方經銷商加盟。各地銷售公司股權一并出讓，僅保留鄭州自營渠道。一方面，經銷商在當地的商業資源豐富，具備與商超博弈的能力；另一方面，經銷商獲得思念的傾斜政策支持，積極性高漲，主動承擔了商超的進店、促銷等費用。這樣的模式能夠極大地刺激經銷商的積極性，讓思念產品在商超渠道迅速鋪開。于是，思念在商超渠道賺得盆滿缽滿，牢牢占據90%以上的商超。2008年，思念銷售猛然增至22億元，而這年三全只有12億元。

但思念的勝利，在三全看來卻是缺點不少：管理松散，不利于控制，注重短期，缺乏長期發展動力。與思念背道而馳，三全不斷大幅度削減經銷商數量，將外地的主要關聯銷售公司全部收購到自己旗下，強化集權牢牢控制終端。有了控制權，三全在各地的營銷決策執行得非常快，市場反應速度也更快。

三全的集中制也有弊端，因為管理人員、程序復雜，三全的銷售費占銷售額的26%，思念則只有10%。三全的利潤率相對較低。但思念的渠道體系也并非完美，促銷執行速度緩慢，中間環節過多，更重要的是，因為權力分散，物流環節和銷售環節容易出現漏洞。

三全在終端的優勢可以在后期漸漸顯現，雖然費用巨大，但銷售也在同步增長。“擴大生產規模，減少流通環節，攤薄銷售費用”，這是三全的渠道調整策略。

之后，三全又建立了鄭州綜合基地和華東基地。依靠規模效益，2009年，三全保持住了33%以上的利潤增長速度，市場占有率保持在28%，比思念多出9個百分點。

2010年，思念不但丟掉了第一寶座，而且隨后繼續呈現下滑趨勢。2013年，已經牢牢占據商超的三全，又進行渠道精細化改革，降低營銷費用。三全收購龍鳳食品之后，思念已經無力再與之抗衡。

點評：思念省內直銷和省外經銷商分銷的模式，可以快速提高收入，且費用率較低；而三全采用區域子公司直銷的模式在起初的市場拓展不如經銷商拓展來得快，且銷售費用很高，降低了公司利潤。

但是，三全區域子公司直營模式的渠道掌控力強，抵御市場風險的能力要優于思念經銷商分銷的模式。通過提升高端產品比重、強化規模優勢，可以將費用逐漸攤薄。

縱觀兩者發展歷程可以看出，三全的戰略是先建渠道，后擴產能，思念的戰略是先擴產能，渠道外包。

品牌營銷：在高端拉開距離

快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。上世紀90年代，是對媒體炒作最為重視的年代，無論是廣告、新聞還是公共關系，都立竿見影。1997年的思念在《大河報》發了一篇50萬元聘請湯圓師傅的廣告。在當時人均月工資不足1000元的鄭州，引起了轟動。這種出奇制勝的手法，讓思念當年銷售600多萬元，廣告費僅幾千元，成為轟動一時的四兩撥千金的營銷典型。

在品牌度過艱難初創期后，思念又將炒作及時轉變為品牌戰略。此時，毛阿敏以一曲《思念》，唱響大江南北，思念又擠出100多萬元請毛阿敏代言，隨后300多萬元的廣告費砸向央視。同樣，1995年，三全建廠兩年后，以400萬元的代價，制作了一個三口之家演繹的“三全味甜甜”的廣告投向電視，廣告一播就是7年。

此時，湯圓市場趨于飽和，三全另外開辟了水餃戰線。2004年，三全推出了狀元水餃并不失時機地聘請了《中國式離婚》中的女主角蔣雯麗代言狀元餃子、雞湯餛飩、麥香早點等，在各渠道全面鋪開。

在此階段，三全和思念的營銷都比較平穩，但轉折點出現在奧運期間。

2006年前后，思念開始主打“文化牌”，利用各種媒體手段開展“傳統文化征文”、“慶祝元宵節”、“包裝征集運動”、“幸福一家人”等促銷活動，各種媒體手段綜合利用，此起彼伏。紛擾之下，思念品牌知名度與美譽度大幅提升。

之后，思念不惜投入重金成為2008年北京奧運會贊助商，并且啟用了以“打”出名的功夫明星成龍全面代言思念水餃。2007年，思念又推出金牌水餃與手打天下強化終端陳列，上下夾擊競品狀元水餃。到奧運之時，思念食品的發展達到頂峰，銷售額猛然增至22億元。

由于口味相似，兩者長期在鄭州等二線市場進行拉鋸戰，讓很多人將兩家全部當成了二線品牌。老大淪為老二，三全意識到與思念糾纏只是窩里斗。2009年，三全決定向高端進軍，此時，品牌推廣策略最好的辦法依然是明星的帶動。

蔣雯麗給三全帶來巨大的品牌推廣效應，但是原有的內地家庭主婦品牌形象，已不能完全表達三全的高端訴求。于是三全導入全新的品牌形象策略定位，一線主持人徐熙娣成為了三全的新代言人，美貌、自信、典雅、時尚等元素適合三全的新產品定位。徐熙娣年輕時尚、兼顧家庭的形象立刻引起一線市場的好感，三全水餃一躍成為速凍水餃第一。

與此同時，思念也進行了一些反擊，但品牌破局一時無從下手，只能從價格上取勝。2010年夏，思念金牌水餃800克推出了新的傳播口號“比702克多98克”。此時三全狀元水餃主推規格是702克，這無疑是在給思念做品牌推廣。這一年三全與思念打了個平手。

可對思念而言，平手已算是輸。2011年初，思念食品重啟代言人策略，思念食品全力打造家的味道，因此聘請了有“新好男人”之稱的佟大為，但為時已晚且效果黯淡。

此時，李偉對思念的熱情似乎有所遞減。這一年，他開始運作起了酒水項目。2011年思念銷售額僅有18.3億元，而三全已經增加到了26.8億元，在零售終端中市場份額超過27%。

三全品牌漸漸發力，全面進軍高端。從2007年的東北水餃開始，到2012年的“私廚”系列，三全眼中的對手已經換做了灣仔碼頭。思念因為過多地專注于多元化運作，留給了三全成功收購龍鳳的機會。

點評：制造噱頭、廣告轟炸、牽手奧運，高舉高打的策略讓思念一度成為速凍食品的第一品牌，相較之下，三全的品牌策略穩健有余，靈氣不足。

但三全巧妙地開辟了“第二戰場”，通過速凍水餃產品進行高端破局。當單品的形象躋身高端之后，再回頭反向逐步提升整體的品牌。

兩者的品牌策略，難分高下，三全贏在整體戰略的轉變及格局的提升。

合作與默契

三全和思念之間，不僅有競爭，也有合作，雙方保持著微妙的默契。

2001年10月，上海市場由臺灣龍鳳、海霸王把守，三全一度進攻，但終因勢單力薄敗下陣來。針對龍鳳、海霸王的大包裝，三全、思念、一改品牌產品的傳統套路，聯合賣起了散裝食品。三全的銷售人員散發著散裝好處的傳單，思念的銷售人員則在后腳補充“價格便宜，量也足”。兩者同時采取了降價策略，最終成功進入上海。此招極具殺傷力。半年后，當龍鳳、海霸王降價并推出散裝時，為時已晚，陣地失守。

2004年在廣州市場，為了抵制好又多超市的漫天要價，思念、三全再次聯合退場，迫使好又多降低了入場費及管理費。這樣的默契進退，在其他區域也多次出現過。

在思念緊逼的時期，三全創始人陳澤民有自己的邏輯：如果山上僅有老虎，到處都是山羊，老虎慢慢就會成為懶惰的老虎，而如果山上還有一只獅子，它們就會去拼殺，它們的身體都會很強壯。三全有什么重大決策時，陳澤民甚至還邀請相隔不遠的李偉來“旁聽”，并稱“三全永遠對思念和李偉沒有秘密”。

從兩者交替領先的發展路徑中可以看到，領跑者對于行業發展大局的維護，同時也可以看到后來者的“非常之道”。兩者并沒有置對方于死地，各自不斷地調整自身的經營體系，增強企業的綜合競爭實力，而是在競爭中形成良性發展，不斷地超越并甩開其他對手。

無論這種“對弈”是偶然還是必然，兩個企業都因此走上了共贏的道路：通過明爭暗斗的較量，促使雙方將其他競爭者遠遠地隔離。

2013年6月28日，三全收購臺灣第一大速凍巨頭龍鳳全部股權。這個收購不是孤立的，除了標志著三全的市場份額將達到35%，三全與思念的產品層次也將拉開距離，三全已經全面超越思念。而思念雖然規模與業績都遜色于三全，但是李偉在食品之外早已編織起了一個地產、白酒、資本運作的大網，他以后來者身份，為商業史提供了精彩的超越案例。

從某種角度講，三全贏了，思念也沒輸。