洋河：品牌升級與未來風險

品牌：“男人的情懷”、“夢想”和“綿柔”如何取舍？

1、海天夢的遞進與配稱

洋河從2003年以藍色經(jīng)典起步，在品牌重塑上采取了“綿柔的，洋河的”和“男人的情懷”的雙線訴求，以綿柔強化口感與風格屬性，成功的創(chuàng)造了一個技術(shù)概念下的新品類，并帶動了國內(nèi)白酒行業(yè)的一片柔風（柔和、淡雅、柔雅、平和等延伸的類似概念）；以“男人的情懷”為價值訴求，強化了海、天、夢的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。后升級為“海天夢想，中國力量”，之后開始不斷強化“中國夢”的精神屬性。

還有一條相配稱的主線，即銷售線的主打產(chǎn)品從推海、到推天保海，再到現(xiàn)在的以夢帶天，品牌主張與傳播的主線訴求與銷售的市場推進和主打產(chǎn)品實現(xiàn)了緊密的配合。

對于白酒的品牌塑造，我始終主張要同時確立物理屬性和精神屬性的雙線訴求，樹立兩條線的個性化DNA。用物理屬性確立口感風格的類別，并讓消費者可感知、可聯(lián)想；以精神屬性打動消費者內(nèi)心，引發(fā)共鳴，拉近距離。以此回顧洋河過去十年的發(fā)展路徑，高度吻合這一品牌成長路徑。

2、產(chǎn)業(yè)周期拐點臨近，面子和里子如何取舍？

隨著白酒產(chǎn)業(yè)周期拐點的來臨，以及宏觀經(jīng)濟大背景下對白酒產(chǎn)業(yè)徘徊的預(yù)期，白酒行業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下，主流消費價格迅速下移，影響了業(yè)內(nèi)幾乎所有企業(yè)。

基于對名酒價格走勢的研究，茅臺五糧液從去年下半年起，有意無意的達成了難得的戰(zhàn)略默契，約400元的價格差對500元以上高端酒構(gòu)成了巨大障礙，夾在其中的產(chǎn)品（國窖、水晶舍得、珍藏劍、夢3夢6、紅花郎15年、68度五糧液等）市場阻力越來越大。

為什么？向上靠不上茅臺的面子，向下靠不上五糧液的里子。想讓消費者買單，給個理由先！

那么這種形勢還能持續(xù)多久？個人判斷，茅五是樂意看到這種局面持續(xù)的。最近的種種跡象證明了我的預(yù)判，因此至少在明年下半年之前不會有任何改觀。

與此同時，夢系列的壓力同樣越來越大（最近中央出臺的公務(wù)接待規(guī)定，不得提供高檔酒。雖未明確高檔酒的標準，但個人判斷起碼應(yīng)該以500元為標桿），洋河是否要調(diào)整方向？而隨著主打產(chǎn)品的調(diào)整，品牌訴求又該如何轉(zhuǎn)型？

3、夢想和綿柔還能升級嗎？

這里有兩個關(guān)鍵點需要理清：第一，夢想人人都有，但中國夢與消費者的關(guān)系何在？第二，綿柔品類已確立，但仍處在直觀“可感知”的初級階段，如何強化與升級到“可聯(lián)想”？一個需求判斷需要認準：500元以上和200元以下，永遠存在剛需。

往下延伸思考，中國夢是國家的，在現(xiàn)在這個人心浮躁、信任低下、信仰缺失的年代，一個國家的夢想與具體的個人有多大關(guān)聯(lián)？

當然我們可以口號式地說，中國夢是由每一個人、每一個組織的夢想共同構(gòu)成的，只有大家實現(xiàn)了夢想，國家之夢才能實現(xiàn)。

沒錯！但是個人夢想與國家夢想的距離太遙遠，每個人都在想如何實現(xiàn)自己的夢想，夢想創(chuàng)造奇跡也好，夢想終究破滅也罷，那是自己追求的目標。

再向外看，美國夢是什么？是通過一個個影視作品、動漫作品傳遞到全球的，每一個美國人都知道自己國家的夢想嗎？

我們只能推演出一個結(jié)論：個人主張與個人價值在社會發(fā)展中的分量越來越大。這與個人主義無關(guān)，只與社會進步同步。而社會進步是由精英階層推動的，也是由無數(shù)中間階層支撐的。看清這一點，品牌升級中品牌主張的方向就基本確立了。

另一方面，綿柔還能升級嗎？回答是肯定的。

我們過去對任何產(chǎn)品的描述——諸如“窖香馥郁、酒體豐滿、諸味協(xié)調(diào)、尾凈悠長”等等——全部是基于技術(shù)、工藝、香型角度的概念，消費者聽的懂嗎？他們知道每句話的含義嗎？我們不能苛求所有消費者都是專家，都能完整的理解這些技術(shù)描述。

其實大多數(shù)消費者心目中的好酒是什么？很簡單：入口柔，不辣喉，上頭慢一些，醒酒快一點，喝多口不干，胃里不難受。

我們?yōu)槭裁床荒芨M一步的讓消費者可聯(lián)想呢？

今年以來，在與不同廠商的走訪中，我嘗試了一種新的評價語言，用明星來描述某一款產(chǎn)品。如8月份曾分別用姜文和陳道明來描述某廠家的兩款產(chǎn)品，上個月還用徐靜蕾來描述一款低度醬香酒。可以負責的講，聽到的人都能直接聯(lián)想出該款產(chǎn)品大概的風格。為什么？基于“通感”的“可聯(lián)想”！

再往前回顧，豐谷在推廣酒王中，創(chuàng)造過“低醉酒度”的概念，也在向這個方向靠近，遺憾的是這句話過于拗口，不通順，不易記憶和傳播，不算成功。以我的個人理解，還不如“慢醉快醒”更直觀。

因此，既然我們承認白酒的下一個十年是“消費者品牌時代”，在產(chǎn)品推廣中，我們也必須要從消費者可感知、可聯(lián)想的角度出發(fā)，以通感手法，創(chuàng)造基于本產(chǎn)品技術(shù)風格特征與品牌調(diào)性的——“全新的白酒話術(shù)評價體系”！

洋河已經(jīng)有了綿柔的廣泛認知，現(xiàn)在只需再進一步。

洋河的未來風險在哪里？

1、單一組織模式的管理風險

200億以上規(guī)模的酒企僅有四家。與茅五瀘不同的是，必須承認洋河的品牌積淀不如他們深厚，核心DNA與三家均有差異。而茅五能有今天的地位有特殊的歷史因素，因此我們將洋河與瀘州老窖對標分析。

（1）單從組織戰(zhàn)略來講，瀘州老窖的輕資產(chǎn)模式，成功的規(guī)避了企業(yè)規(guī)模日益擴大帶來的管理成本激增和管理風險的聚集。

要知道，資本的聚集與風險同樣成正比。因此瀘州老窖通過交易外化、分塊獨立運營、分品牌獨立運營，將一個個業(yè)務(wù)單元分別以獨立的子公司模式呈現(xiàn)，運營重心下移，業(yè)務(wù)單元分離。既從根本上以生產(chǎn)關(guān)系的創(chuàng)新解放了一線員工的生產(chǎn)力，也極大的賦予了下沉組織的資源配置權(quán)，以類“阿米巴”模式激活了一個個業(yè)務(wù)單元。

老窖的擴張是輕資產(chǎn)下各個業(yè)務(wù)單元的縱向下延、橫向多元擴張，洋河的擴張仍是單一組織體系下的縱向發(fā)展，管理觸角無限延長，管理成本逐步提高。

而且在現(xiàn)有模式下，老窖的擴張仍能通過繼續(xù)的組織裂變，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元進一步拆分，繼續(xù)培育新的業(yè)務(wù)增長點。而洋河在這一方面是缺失的，生產(chǎn)力也沒有充分釋放。

從這個角度可以說，白酒行業(yè)內(nèi)最靈活的組織體系是瀘州老窖，沒有之一。

（2）老實說，我沒有證據(jù)和完整的邏輯推演，來證明單一組織體系的內(nèi)生式擴張無法支撐白酒的千億戰(zhàn)略。但多年對名酒發(fā)展的研究，經(jīng)驗和直覺告訴我，這種單一體系無法支撐任何一家企業(yè)的千億戰(zhàn)略，五糧液也不例外。

換句話說，即使以同業(yè)并購和重組推動企業(yè)千億戰(zhàn)略的達成，瀘州老窖也比其他幾家更有管理經(jīng)驗（我并不認同老窖的市場策略，但它用高度靈活的組織模式，以輕資產(chǎn)解放生產(chǎn)力，讓一線的活力釋放，彌補了公司層面策略輸出的不足）。

2、企業(yè)組織人格缺陷的隱患

從2002年至今，單從企業(yè)領(lǐng)袖的個人推動力維度來判斷，我發(fā)現(xiàn)，高成長的白酒企業(yè)在特定的歷史階段中，基本存在一個共性特征——“雙星閃耀”。即企業(yè)內(nèi)部都有兩個明星式的企業(yè)領(lǐng)袖，以完美的搭檔組合，共同推動了企業(yè)的高成長。

2010年前，雙星組合比比皆是：洋河的楊廷棟和張雨柏；枝江的蔣紅星與曹生武；稻花香的蔡宏柱與王心高；衡水老白干的劉彥龍和王占剛；古井貢的曹杰與劉敏；西鳳的張鎖祥與高波……包括當年的茅臺、五糧液也是如此。但今天仍然存續(xù)的雙星組合，僅剩下瀘州老窖的謝明與張良，以及牛欄山的李懷民和宋克偉。

在對不同企業(yè)的領(lǐng)袖推動力研究中，我發(fā)現(xiàn)了三種雙星組合：董事長與總經(jīng)理、董事長與銷售總經(jīng)理、總經(jīng)理與銷售總經(jīng)理（西鳳是唯一的例外）。

反觀豫酒，無論過去還是現(xiàn)在，都還沒有一家企業(yè)呈現(xiàn)這種組合。這也應(yīng)該是豫酒企業(yè)難以做大的一個方面的原因。

我曾就這一發(fā)現(xiàn)跟業(yè)內(nèi)眾多資深人士交流過，大家探討后比較一致的觀點是：對于發(fā)展到一定規(guī)模的酒企而言，雙星閃耀不是企業(yè)高成長的充分條件，但的確是個必要條件。

當我們把企業(yè)看成一個具象的人，從企業(yè)人格角度看，雙星組合也是相對完整的，沒有人格缺陷的。

沒有雙星閃耀的企業(yè)，從內(nèi)部決策風險看，將過于依賴于某一個人。因為過去的高成長，曾經(jīng)證明了企業(yè)領(lǐng)袖的決策都是正確的，而現(xiàn)在的企業(yè)人格缺位必將使決策集于一身。長此以往，隨著單一明星的“被神話”，組織內(nèi)部必將無形中逐步形成對領(lǐng)袖個人的決策依賴。

對任何企業(yè)而言，這才是未來最大的風險！

因為像王石一般的在與不在一個樣、不影響內(nèi)部決策和市場推進的企業(yè)畢竟少之又少。至少在白酒行業(yè)，我們都沒有全球500強那樣的不過于依賴某一個企業(yè)領(lǐng)袖的戰(zhàn)略系統(tǒng)。他們是戰(zhàn)略驅(qū)動，而我們?nèi)匀惶幵跈C會驅(qū)動階段。