茅臺五糧液如何走向商務需求

茅臺五糧液今年選擇了在差不多的時間召開經銷商大會，這是一個好事情，因為行業需要熱點、需要指導思想，尤其是在行業變化的環境下面對一個不確定性的未來，是需要聲音的。

但從會議傳遞的信息來看，兩家企業顯然還沒法承擔這樣一種行業期待，即在一個行業面臨非常大的變化的環境之下，承擔起一個讓人尊重的行業、讓人尊重的企業的期待。這并不是說他們做的不好。恰恰相反，正因為茅臺五糧液在過去取得了巨大的成功，所以行業對他們才會有如此高的期許。

慣性思維

從具體內容來說，兩家表述話語的慣性非常強大，之所以強大是因為還是在按照過去的方式來描述自我、描述未來、描述他們的應對。無論思維方式、視野還是價值觀，都沒有看到讓人眼前一亮的東西。

這種“慣性”具體表現在以下幾個方面：

第一、一個行業的變遷有它自身的規律，同樣在行業變遷的過程中一個企業的成長也有它成長的規律或成長法則。首先茅臺五糧液在今天這樣一種大幅變化的環境下沒有回答是什么和為什么？也就是說過去十幾年整個行業成長的法則、成長的規律是什么？茅臺五糧液成功的規律是什么？這個成功的規律以及它內部的要素和內部的邏輯在未來是否仍然有效？如果有效應該怎么做？如果沒有效應該怎么去創新、怎么去應對？

茅臺五糧液代表了行業的最高水準，但他們的思維方式、他們的話語體系并沒有完成大家對他的一種期待。

第二，茅臺五糧液所在的這個行業，它還是一個面對消費者的B2C充分競爭行業，尤其是在三中全會以后，面臨新一輪的發展，市場資源的配置由基礎性作用上升到決定性作用。在這種新的環境之下，白酒行業面對消費者要有大想法。所有偉大的成功和偉大的企業都不是基于賺了多少錢，而是基于它對人、對市場、對消費者所帶來的價值和影響。

顯然，我們沒有看到激動人心的地方。尤其在茅臺五糧液闡述的市場應對決策里，它沒有回到用戶邏輯、需求邏輯和消費邏輯上。

第三個方面，我們面臨著電商、移動互聯網甚至是大數據的一種跨時代的變遷環境。作為行業巨頭，茅臺五糧液顯然對這方面很少關注，比如說他們強調和酒仙、京東、淘寶強化聯系。作為一個消費的公司，這樣的反應說明，他們對于已經來臨的顛覆性、而且會產生深刻影響的業態顯然思考的不是很充分，即對于未來新環境下生意的本質、以及對于用戶消費需求的重新定義，都缺乏思考和準備，沒有系統的甚至沒有在一些戰略上、組織上做出非常深刻的應對，而只是一種強迫、被迫式的應答。作為一個行業的龍頭代表，這個行業的水平顯然也會讓人很難有更高的期待。

應對決策

以上三點是我認為這兩家企業目前反映出來的一些共同問題，如果再深入來談一些業務創新或者應對決策的話，我認為還有一些其他的方面。

比如說過去十年是量價齊放的十年，而這個量價齊放是在中國經濟國進民退的過程中發生的，這種發生也是由一種特定的需求經濟產生的消費，這種需求消費是政務消費帶著商務消費走的。所以這些來，高端白酒營銷一個非常重要的職責就是不斷地牽連這種政務資源，這也構成了過去十年營銷的主旋律。

而今天面臨的是新一輪的國退民進，國退民進會導致政務消費的持續衰退，但同時我們也可以看到，商務消費群體已經相對成熟，需求也很旺盛。

和政務消費相比，商務消費有兩個特點：第一，商務消費比較分散，不像政務消費那樣集中，政務消費很直接，從上到下——省政府、市政府、縣政府，很集中。第二，它的價值觀是非常多元化的。商務消費是基于一種價值消費，即性價比和品牌主張。政務消費實際上是基于權貴，權貴是它唯一的價值觀。而茅臺五糧液作為中國高端白酒的兩個代表，明顯他們在新形勢下的思維標準還高價位的消費產品，但這種高價位消費如何從政務消費轉向商務消費？以及如何在渠道上、在組織上、在產品創新上支撐這種轉向？這種邏輯性的思考體系，我們沒有看到。所以我們也無從得知，茅臺五糧液在未來到底要怎樣做？以及如何面對從政務轉商務過程中所帶來的一些挑戰和機會？

事實上，不止茅臺五糧液需要，我們自己也在研究這幾個問題。基本結論是，在商務消費時代，商業價值的權重不是渠道終端，而是經銷商，經銷商的權重將會大于政務消費時代。原因在于，經銷商本地化的能力，即能夠牽扯到的當地人脈資源、當地的信譽資源有多大，他在交易行為中扮演的角色和權重就會越大。過去政務消費的目標很明確，但在商業氛圍時代，它是很碎片化很廣泛的需求，每個地方的需求和行為都不一樣。所以如果企業不能去基于市場需求去強化并承接商業調整浪潮的話，就很難進行。

正因為從政務轉商務的過程中，經銷商占比比較大，所以過去那種放羊式的廠商合作模式，例如給經銷商一個低價，或者一些市場政策就讓經銷商去干，是必然不行的。這種情形之下，企業會被倒逼著做渠道變革，在廠商合作模式上探索新的方式，例如2009年我們幫勁酒做的渠道變革和廠商運營一體化。那種思想即便現在來看，對于白酒行業的這次轉型都還是很有意義的。但茅臺五糧液今年的經銷商大會卻并沒有看到基于這樣一種邏輯來做的渠道變革。五糧液目前也在做渠道下沉，但它的渠道下沉是基于黃金十年那種市場環境特性的渠道下沉，即廠家商業化、廠家人海化，在這個階段繼續下去是行不通的。

當然，也許企業有更深入的思考，但從以上幾方面來講，高端白酒確實面臨新的行業環境，而且所有的行業變化，值得我們在營銷創新方面做的一些思考。

最后一個慣性就是“人”的問題。一個行業之所以讓人尊敬，是因為它能夠讓人通過其中閃現出來的光芒感受到一種人性的光輝。這個“人”包括兩個方面，一是外部的消費者、一是內部的員工。對內的員工和對外消費者，這兩者之間很多時候是一起體現出來的，它涵蓋的工作現場、管理現場、交易現場都閃現著這種價值觀。像餐飲行業的海底撈，讓人感覺到在那兒很受尊重，我們白酒行業非常需要這樣的公司，尤其在行業變遷的環境下。但可惜的是，茅臺五糧液沒有表現出對消費者的聲音，也沒有表現出對員工的聲音。所以無論是其組織變革、內部人力資源、還是管理理念等，我們都看不到這樣的變化。

整個白酒行業現在稱得上是多變之秋，茅臺五糧液兩家的會議我們所能夠解讀出來的仍然是一種慣性的思維，仍然在按照過去十年一路高歌猛進走到今天的方式繼續前行，甚至是將基于過去思維方式的作法進一步強化，并沒有價值觀本質方面的改變。但不得不說的是，我們要承接的這個新一輪的機會，以及這次的變化，是不同于以往的。它不僅僅是一種漸變的，基于過去的商業格局的變化，更包括電商和移動互聯以及消費者價值觀的根本性變化，這是一種全新的革命性變化。所以倘若茅臺五糧液不能夠釋放出更大的誠意去面對這個環境，我想未來他們很有可能被超越。他們的地位、他們的聲音會被意想不到的競爭對手所改寫。

同樣，正由于這兩家是目前行業的龍頭代表，大家會自然而然地認為，他們就代表了高端白酒行業的水準。我想提醒的是，當一個行業出現先進的技術、先進的變化時，往往昨日的巨頭非常容易成為階下囚甚至死掉，這是由商業本身的規律所決定的。當然，僅用這個規律去判斷白酒行業的未來，難免有點夸張。總體來說，白酒還有一些比較深層的消費者慣性在影響，但我們不能否認現在顛覆性的狀態已經近在眼前。誰能把握未來？誰能最終屹立不倒？現在需要打一個問號，也需要我們拭目以待。