拉里·埃里森 世界還是我的！

他是世俗眼中的“學(xué)渣”，先后就讀三所大學(xué)未曾拿到一張文憑，卻憑借過人的前瞻力利用IBM的錯誤，賣出了“還不存在”的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，成為新商業(yè)領(lǐng)域的弄潮兒。

他的“偶像”是成吉思汗。

他對成功的詮釋是：“成功本身并不重要，重要的是其他所有人都失敗了，那時我才是真正的成功！”早年間，硅谷曾經(jīng)流傳這樣一個笑話：上帝和拉里·埃里森的區(qū)別是什么？答案是：上帝不認(rèn)為自己是拉里·埃里森。

沒錯！拉里·埃里森！他的桀驁不馴和狂妄自大會令你抓狂至極，但這并不妨礙世界知名財經(jīng)媒體將其列入“過去25年來對商業(yè)最具影響力的25大人物”之一。

2014年9月，甲骨文公司的創(chuàng)始人拉里·埃里森宣布辭去自己已經(jīng)擔(dān)任了37年的CEO一職，指派薩夫拉·卡茨和馬克·赫德出任公司的聯(lián)席CEO。自1977年埃里森擔(dān)任甲骨文CEO一職以來，37年的職業(yè)生涯使其成為硅谷歷史上任期最長的CEO，而70歲高齡的CEO在硅谷更是極其罕見，因為在硅谷，一些科技公司會要求CEO在60歲時主動退休。

當(dāng)你將“促使你每天上班的動力是什么？”這樣的問題拋給埃里森的時候，他會毫不猶豫地回應(yīng)你他回答了千百次的同樣答案：“我喜歡同人競爭，甚至已經(jīng)對勝利感到上癮。我獲勝的次數(shù)越多就越希望繼續(xù)贏下去。”在最近一次接受媒體采訪時埃里森說：“我工作的動力在于希望測試自己的極限所在，并希望同時為世界的變化做出貢獻。”

一個價值百億美元的錯誤

1970年6月，正值夏日，美國硅谷的太陽依舊奪目、刺眼。每天，甚至每一刻鐘內(nèi)，硅谷的創(chuàng)業(yè)者、研究員都會發(fā)表各式各樣的論文、演說，盡情釋放自己永遠消耗不盡的熱情和智慧。就在這個6月的某一天，一篇介紹關(guān)系數(shù)據(jù)庫理論和查詢語言SQL、名為《大型共享數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)的關(guān)系模型》的論文問世，論文的作者是埃德加·考特——IBM的一個普通研究員。早在10年之前，考特就發(fā)表了關(guān)系數(shù)據(jù)庫理論，10年后的這篇論文詳細(xì)描述了他10年間的研究成果和如何實現(xiàn)的方法。論文發(fā)表后，如同每天石沉大海的成百上千篇論文一樣并未吸引硅谷大佬們的眼球。原因是當(dāng)時大多數(shù)人認(rèn)為關(guān)系數(shù)據(jù)庫理論盡管看上去很漂亮且易于使用，但不足是過于簡單，實現(xiàn)速度太慢，不可能滿足處理大規(guī)模數(shù)據(jù)或者大量用戶存取數(shù)據(jù)，因此也就不具備多大的商業(yè)價值。

1977年，同樣是6月，拉里·埃里森與他的合作伙伴鮑勃·邁納、愛德華·奧茨在硅谷創(chuàng)辦了一家計算機公司——軟件開發(fā)實驗室（Software Development Laboratories，簡稱SDL）。在這間僅有幾個員工、并不寬敞的辦公室里，埃里森無意中讀到了埃德加·考特的這篇論文。在從頭至尾仔細(xì)閱讀論文之后，埃里森甚至感覺到身上的每一根汗毛都在顫抖！是的，他意識到，機會來了！

這篇不被硅谷大佬們看好的研究論文，在埃里森眼里卻潛藏著足以令自己在硅谷一炮打響的巨大商機。如果硅谷大佬們能走在時間的前頭，看到這篇論文為數(shù)據(jù)庫發(fā)展史帶來的轉(zhuǎn)折和重大意義，也一定會對這個32歲的年輕人刮目相看。

埃里森和他的合作伙伴決定開發(fā)通用商用數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)甲骨文，這個名字來源于他們曾做過的一個項目。

如果說其他看到這篇論文的人在埃里森成功之后會感到些許懊惱的話，那么IBM公司簡直要悔恨不已。最早掌握這一領(lǐng)域理論的IBM之所以未及時推出相關(guān)產(chǎn)品，原因很多，最主要的原因之一是IBM當(dāng)時有一個銷售業(yè)績不錯的層次數(shù)據(jù)產(chǎn)品IMS，如果在當(dāng)時推出與之競爭的產(chǎn)品，勢必會影響IMS銷售人員的工作。直到1985年，IBM才發(fā)布了關(guān)系數(shù)據(jù)庫DB2，而此時的拉里·埃里森早已是坐擁千萬資產(chǎn)的富翁！甲骨文的市值在1996年達到280億美元。

“如果他們能，我也能！”

拉里·埃里森1944年出生在美國的曼哈頓，從未見過生父的他在9個月大的時候又遭到了生母的遺棄。養(yǎng)父路易·埃里森是俄國移民，原本也曾在房地產(chǎn)業(yè)中干得相當(dāng)出色，美國的經(jīng)濟大蕭條卻使他一貧如洗。埃里森在芝加哥西南部擁擠街區(qū)中一座沒有電梯的公寓樓里成長起來。幼年的遭遇和養(yǎng)父性格中對權(quán)威的絕對崇拜對埃里森性格的形成產(chǎn)生了巨大的影響。他從小就愛與大人頂嘴，不服輸，倔強且十分獨立。

少年時期的埃里森并不喜歡與人交往，孤僻的外表下有著特立獨行的高調(diào)一面——注重享受和個人裝扮。在同伴們還未注意到發(fā)型的重要性時，埃里森早已有了專業(yè)的發(fā)型師。除此之外，埃里森并未顯示出日后作為硅谷創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)秀品質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)才能，在同伴們的印象里，埃里森是聰明卻又疏懶的。他高中時代的好友瑞克·羅森費爾德曾這樣評價埃里森：“我從未發(fā)現(xiàn)拉里對學(xué)習(xí)有什么真正的愛好。不過，我一直相信拉里不會只是個普通人。他非常有熱情，很有主見，不論談?wù)撌裁炊悸曊{(diào)極高，對于任何問題都有自己的看法。”

18歲高中畢業(yè)之后，埃里森順利進入伊利諾伊大學(xué)就讀，因為出色的成績獲得過校方嘉獎。養(yǎng)母的離世給他帶來了沉重的打擊，因為極度失落和悲傷埃里森離開了學(xué)校。兩年之后他進入芝加哥大學(xué)，但尚未讀滿一個學(xué)期就選擇再次退學(xué)。

1966年，埃里森駕駛著自己剛買的“雷鳥”汽車來到了加州，這是埃里森的第一輛汽車，為了將這輛藍色帶活動車棚的漂亮汽車買到手，埃里森幾乎用盡了自己的全部積蓄。填飽肚子成為埃里森初到加州的首要任務(wù)，他先是在一家銀行里謀得了管理計算機的工作，之后又不斷更換工作。與此同時，他學(xué)習(xí)了電腦編程，為IBM開發(fā)大型電腦，但他學(xué)習(xí)編程的初衷并非想投身高科技，僅僅只是需要生活費而已。他還給一些大公司開發(fā)應(yīng)用程序，但那時的軟件開發(fā)就意味著“掛上磁帶+備份數(shù)據(jù)”，工作單調(diào)，缺乏挑戰(zhàn)性，遠不能和現(xiàn)在的軟件程序員的工作相比。

在舊金山，埃里森結(jié)識了主修中國歷史的艾達·奎恩并很快結(jié)婚。婚后的埃里森仍舊輾轉(zhuǎn)在不同的公司，沒有穩(wěn)定的工作和收入，但在消費方面卻有著與收入極不相符的“大手筆”。當(dāng)時夫妻二人的共同收入僅有1600美元左右，埃里森不僅分期付款購買了一條小帆船，甚至還向朋友借款3000美元購買了一條3英尺的帆船。這令奎恩感到忍無可忍。1974年，當(dāng)奎恩提出離婚時，埃里森對她說：“我會成為百萬富翁的，如果你和我在一起，你可以得到你想要的任何東西。”奎恩毅然決然地選擇了離開。

幾經(jīng)更換工作之后，埃里森終于在硅谷一家生產(chǎn)影像設(shè)備的公司（安培公司）落腳。因為工作中的出色表現(xiàn)，埃里森很快便成為公司里的重要人物，因此公司將剛剛接手的一項設(shè)計大型計算機數(shù)據(jù)庫的工作交由他來完成。這項工程的代號便是Oracle（甲骨文）。

如果說接手這項任務(wù)是埃里森在安培公司的重要收獲的話，那么與鮑勃·邁納和愛德華·奧茨的相識便是推動埃里森創(chuàng)建Oracle的最大動力。與二人相識之際，這兩位埃里森日后的左膀右臂正在研究如何安全有效地將海量的數(shù)字化信息進行存儲和讀取，并試圖將其推向市場。盡管項目最終以失敗結(jié)束，但卻給埃里森開啟了一扇嶄新的大門——在埃里森看來，失敗的主要原因是管理不善，“我比公司的頭兒們懂技術(shù)，也比他們懂市場；如果他們能經(jīng)營公司，我也能。”這是埃里森第一次萌生創(chuàng)建公司的想法。

出色的營銷人員

如果說拉里·埃里森是一個成功的硅谷創(chuàng)業(yè)者，那么他的成功很大程度上要歸功于他對市場的敏銳嗅覺、精準(zhǔn)判斷力以及對人性的洞悉。曾經(jīng)有一段時間，埃里森沉迷于Facebook ，他每天都在Facebook上交友和結(jié)識那些現(xiàn)實生活中可能永遠無法遇見的人，他通過Facebook觀察每個人的迥異行為，嘗試思考這些行為背后的意圖、動機以及心理。用埃里森調(diào)侃的話來說，那就是“看看他們早餐都吃了些什么”。

埃里森和同伴最初開發(fā)出的Oracle產(chǎn)品并不成熟，程序充滿了錯誤，但埃里森堅持的信念是一定要搶先占領(lǐng)大塊市場份額。“當(dāng)市場已建立好，你知道百事可樂要花多少錢才能奪得可口可樂1%的市場？非常非常昂貴。”直到1986年，Oracle5.0版本才算得上基本可靠的運轉(zhuǎn)系統(tǒng)。埃里森的運氣很好，因為他早期的客戶似乎并不在意損失金錢和數(shù)據(jù)，即便是他的主要客戶也沒有表現(xiàn)出絲毫不滿——他們需要的是技術(shù)的發(fā)展，而不僅僅是一個產(chǎn)品。狡猾的埃里森為他們描述了產(chǎn)品將能達到的美好功能，盡管目前尚未達到預(yù)期，但他們很愿意掏腰包為將來的“美好”付費。

除此之外，埃里森還會不遺余力地宣傳關(guān)系數(shù)據(jù)庫的觀念。他常做的演講題目是《關(guān)系數(shù)據(jù)技術(shù)的缺陷》，他向客戶講述關(guān)系數(shù)據(jù)庫出現(xiàn)的問題，隨后告訴大家Oracle是如何很好地將這些問題解決掉。在別人只是枯燥乏味地講述產(chǎn)品功能時，埃里森早已意識到現(xiàn)場演示的重要性。他會在電腦上輸入一個關(guān)系查詢，很快結(jié)果就出來了，盡管客戶在實際應(yīng)用時或許情況不同，但無疑已經(jīng)給現(xiàn)場觀眾留下了深刻的印象。

埃里森的銷售團隊中有很多人曾是美國海軍陸戰(zhàn)隊的隊員，在Oracle公司快速發(fā)展時期，埃里森給這些昔日的勇士實行的是“重賞之下必有勇夫”的營銷管理策略。事實證明，埃里森對人性的把握和對員工積極性的調(diào)動很準(zhǔn)確，銷售人員咄咄逼人的銷售方式在市場上所向披靡。

到20世紀(jì)80年代中期，Oracle已是硅谷有史以來最成功的軟件公司之一，不僅埃里森本人身家暴漲，他的銷售團隊也大多是百萬富翁。許多年來，埃里森一直保持著用綠墨水在信上簽名的習(xí)慣，因為那是美國鈔票的顏色。

鷸蚌相爭，漁翁得利

Ingres數(shù)據(jù)庫——埃里森的最大競爭對手，20世紀(jì)80年代中期，Ingres數(shù)據(jù)庫快速持續(xù)增長的市場份額著實令埃里森失眠了很久。就在此時，IBM再一次向埃里森伸出了“援助之手”！

IBM趕在Ingres之前搶先提交了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，目的是防止Ingres將自己的搜索技術(shù)變成標(biāo)準(zhǔn)會對IBM不利。反應(yīng)敏銳的埃里森怎么會錯失這樣的良機——他開始大張旗鼓地宣傳Oracle會與IBM全面兼容，加上Oracle對競爭對手版本的“攻擊”以及銷售上的強勢，Ingres節(jié)節(jié)潰敗。埃里森又贏了！

1986年3月12日，Oracle公司以每股15美元上市，公司市值2.7億美元。令埃里森感到惱火的是，就在自己尚沉浸在公司上市的喜悅中時，微軟隔日以每股21美元的發(fā)行價上市，公司市值高達7億美元。比爾·蓋茨成功的巨大光環(huán)遮蓋了Oracle和埃里森的光芒。

伴隨著Oracle公司的高速發(fā)展，潛在的問題逐漸浮出水面：銷售人員為了拿到高額提成開始簽訂有可能無法收款的合同；現(xiàn)金流量呈現(xiàn)負(fù)值……種種問題導(dǎo)致Oracle在1990年第三財政季度有1500萬美元的銷售合同無法執(zhí)行，季度銷售額雖然達到創(chuàng)紀(jì)錄的2.36億美元，但利潤只增長了1%。消息一經(jīng)公布，Oracle的股價第二天即從25.38美元跌至17.5美元，損失了30%的市值。埃里森解雇了公司10%的員工，希望能渡過難關(guān)，但這使得隨后的銷售情況更加糟糕，當(dāng)年春天埃里森擁有價值近10億美元的股票，到11月份僅剩1.6億美元。

你如果還記得埃里森小時候的倔強和不服輸?shù)男愿瘢湍茴A(yù)見埃里森在遇到危機時采取的態(tài)度——他迎接了挑戰(zhàn)！Oracle對銷售和財務(wù)管理進行改進，保持足夠的現(xiàn)金流量，銷售合同必須得到確認(rèn)。這樣的舉措的確起到了很大的作用，但同時又使得公司陷入增長減慢的困境，這也是為何埃里森之前未曾采取這種做法的真正原因。在1991和1992兩年的時間，Oracle的銷售額增長率分別只有12%和15%。經(jīng)歷了Oracle之前幾個版本不同程度的失敗之后，1992年6月，埃里森的團隊謹(jǐn)慎地推出了Oracle7.0測試版。這是一個真正出色和強大的產(chǎn)品，不僅使埃里森的銷售團隊擁有了真正的王牌，也徹底“治愈”了埃里森的失眠！

自我重塑

“一方面很好斗，另一方面很謙虛。如果你能平衡這兩者，你在競爭中取得成功的機會就會大大增加，這對個人和集體都一樣。”這是埃里森確立的Oracle的企業(yè)文化，希望不畏懼與謙虛能夠“美妙的平衡”。埃里森傲慢得有些獨斷的個性使得外界對于他的質(zhì)疑和批判一直持續(xù)到2003年。在此期間，很多人認(rèn)為Oracle當(dāng)時所遇到的問題許多屬于內(nèi)部問題，這些問題大多又是由于高層管理人才流失、偏向內(nèi)斗的公司文化以及埃里森個人性格上的缺陷造成的。在不斷的質(zhì)疑和公司運轉(zhuǎn)遇到的實際問題中，埃里森也逐漸意識到，改變，需要從自身開始。

2004年，埃里森將董事長一職交由時任首席財務(wù)官的杰夫·亨利接手，并宣布查爾斯·菲利浦和薩夫拉·加茨擔(dān)任聯(lián)合總裁。這無疑是埃里森進行自我重塑的重大改變之一。此前，由于埃里森的獨斷，Oracle的高級經(jīng)理人員流失嚴(yán)重，埃里森自己也開玩笑說，加州灣區(qū)幾乎每一家軟件公司都在由前Oracle公司的員工掌控。2005年，埃里森任命高利·馬菲為Oracle的第三位總裁，在此之前，馬菲是微軟公司的首席財務(wù)官。與其他公司處于權(quán)力平衡方面的考慮才設(shè)置聯(lián)合總裁的做法不同，埃里森賦予聯(lián)合總裁更多的權(quán)力。在硅谷，由三人共同擔(dān)任總裁的情況極為罕見。

在硅谷，科技企業(yè)的CEO盡管個個具有鮮明的個性，也不乏張揚、高調(diào)之人，但卻極少有人愿意在公開場合談?wù)摵驮u價自己的競爭對手。埃里森是個例外，甚至“點評”競爭對手的表現(xiàn)已經(jīng)成為他的“習(xí)慣”。這使得Oracle時常出現(xiàn)在美國全國廣告部的“黑名單”中，理由是Oracle曾在廣告中對自己的競爭對手進行公開的批評。隨著埃里森逐漸意識到自己個性上的沖動和狂妄，他變得謙遜，甚至贊美對手，在談到老對手微軟時他說：“在企業(yè)應(yīng)用軟件方面，他們將會取得成功。”

與其在Oracle事業(yè)發(fā)展上的高調(diào)甚至有些咄咄逼人不同的是，埃里森是一個不愿意大張旗鼓談?wù)摯壬菩袨榈碾[形慈善家，盡管他積極推動綠色能源及醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展，并曾明確地表示參加由比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特組織的“Giving Pledge（捐贈誓言）”捐贈活動。

在接受媒體采訪時，被問及“是什么驅(qū)使自己不斷前行”時，拉里·埃里森的回答獨具個性：“人生就是一場旅途。我們對他人和自己都非常好奇，這就是個探索極限的過程。我對科技相關(guān)的事物異常著迷。持續(xù)不斷地探尋極限，學(xué)習(xí)用與他人競爭的方式來解決顧客的問題，整個事情是如此的令人沉醉。我甚至不知道退休后還能做什么。當(dāng)我揚帆遠航時，我會環(huán)顧四周看看有沒有人愿意比賽。我真的非常喜歡競爭。”

盡管已經(jīng)在今年9月宣布讓賢CEO一職，但這并不代表拉里·埃里森已經(jīng)退休，因為我們沒有理由相信他會把世界讓給別人，即便他已成為商業(yè)巨擘，但他的計劃和夢想才剛剛起航！