“好想你”電商：如何僅用2年從400萬做到9500萬（下）

編者按：

好想你電商2013年創(chuàng)造了將近1億的銷售收入，貢獻(xiàn)利潤除去團(tuán)隊成本和激勵還有2000萬，在食品紅棗類目里面排名第一，同時又是第二名到第十名的總和。這樣的成績是如何取得的？

我們先說我們現(xiàn)有的資源有哪些，我們有專賣店、商超，有很多的品牌展示，那么如何把專賣店、商超融進(jìn)來，我剛才已經(jīng)講過了，我們電商要推動整個公司實現(xiàn)電商化的轉(zhuǎn)型，我們要去承接從軟件到服務(wù)、到配套措施所有標(biāo)準(zhǔn)的制定。整合營銷這一塊兒最主要的核心就是會員，我們是以會員為核心，整合新媒體，對以不同平臺，不同品牌商的會員整合、資源整合……比如2012年我們第一次做品牌聯(lián)合是食品類目的8個品牌，有德芙巧合力，還有母嬰用品，我們整合了8個品牌，做了一個品牌聯(lián)合，當(dāng)時做的效果非常好，在業(yè)內(nèi)造成了很大的轟動。2013年我們又整合了母嬰、美妝、食品，做了一些跨界的聯(lián)合。原本需要你一個品牌去推的，你可能需要砸?guī)装偃f的廣告，但是當(dāng)多品牌大家共同在講故事，共同在互動的時候，把大家的會員集合在一起的時候，我的會員到你這里可以享受特權(quán)，在他那里也可以享受會員，那么我的會員就會覺得我作為你的會員很有價值。這是會員互通。

2014年的時候我們做了一個閨蜜節(jié)，以前沒有這個概念，這是今年才提出的。我們有16個品牌聯(lián)合，有來自于母嬰、食品、美妝等等這些，16家共同在互聯(lián)網(wǎng)上掀起了一陣風(fēng)，然后尋找你的閨蜜，講述說你和閨蜜的故事，來贏取我們的獎品和禮品。因為我們的主人群都是女性，而且是18到39歲之間的主體人群，所以閨蜜這個主題就非常的切合，而且大家也會非常快樂地進(jìn)行互動，比如拍照、講述閨蜜之間感動的故事，一個是表達(dá)自己之間的友情，一個是順便跟我們的品牌互動之后可以得到獎品。其實每家并沒有花多少錢，就是拿出了價值幾千塊錢到一萬塊錢的禮品，就把整個互聯(lián)網(wǎng)的圈給掀起來了，達(dá)到了當(dāng)時整個話題的一個頂峰。

通過這樣的一個形式，我們不斷的品牌聯(lián)合和客戶的互動，讓消費者更加了解品牌和了解產(chǎn)品，不再像以前一樣，覺得我跟品牌之間距離非常遙遠(yuǎn)，而是覺得我任何一個舉動或者任何的一個信息，品牌商就會在最短的時間內(nèi)回復(fù)我跟我互動，這樣客戶恩會覺得被重視，客戶的感覺是不一樣的，他就會主動的去傳播和維護(hù)。這是我們所做的一些品牌的聯(lián)合營銷和整合營銷。今年我們要玩的東西更多。互聯(lián)網(wǎng)是一個創(chuàng)新的東西，不局限于形式，也不局限于任何的模式和品牌，都可以做跨界。

建設(shè)創(chuàng)新型團(tuán)隊

作為電商，到底什么樣的團(tuán)隊能夠承接，能夠在電商這個行業(yè)中，在這個市場中突圍而出建立一個品牌？團(tuán)隊建設(shè)是非常重要的，在電商里面如果你用傳統(tǒng)的架構(gòu)來管理，會限制你團(tuán)隊的創(chuàng)新性和團(tuán)隊的靈性、活躍度。電商每天都會出現(xiàn)很多新鮮的事物，如果你是一個循規(guī)蹈矩的人，你就不太適合這個行業(yè)，因為你沒有創(chuàng)新，你沒有亮點，你不了解客戶，你也不愿意互動，那么你所做的一切都沒有意義，你只是一個賣貨的。我們今天所做的都是在強調(diào)品牌，品牌需要有調(diào)性，需要有粉絲，有互動，有口碑。

在我們團(tuán)隊中沒有提成制，我們從來不說提成，在我們薪資模式考核中我們劃分為基本工資和考核工資，這是作為日常的收入。在考核工資中又分為兩項，分別是價值考核和KPI考核。KPI考核，我們考核的不是他的銷售，是考核和他相關(guān)的指標(biāo)，這個指標(biāo)的參數(shù)應(yīng)該是多少，我們跟他個人進(jìn)行溝通，你覺得你能做到怎么樣，我們團(tuán)隊今年需要做到怎么樣，你的能力不足我們可以共同開頭腦風(fēng)暴，我們來制定方案，如果你覺得自己需要學(xué)習(xí)，我們可以送你出去培訓(xùn)或者是內(nèi)部培訓(xùn)。這樣的話，我們把責(zé)權(quán)利進(jìn)行了對等，通過價值觀，在團(tuán)隊之間形成凝聚力和合力。

如何做創(chuàng)新？創(chuàng)新需要有獎勵，在我們團(tuán)隊中我們稱作項目制。如果在你的崗位中你有新的創(chuàng)新，你可以立項，立項之后就可以在團(tuán)隊進(jìn)行備案，在年終的時候會進(jìn)行全盤考核。比如說去年我們把七緯度的營銷作為一個項目，把我們的會員體系包括一些軟硬件作為一個項目。我們現(xiàn)在用的所有軟件基本上一半是購買，一半是自主開發(fā)的。他們在做這些事情的時候，我沒有說你必須要做這樣一個東西出來，是他告訴我說他想做一個這樣的東西，他有這樣一個想法，那么我們在年終的時候來考核。在我們的考核中，我們的滿分是3分，1分就相當(dāng)于他一個月的基本工資。我們?nèi)ツ曜罡叩娜四昧?0多分，年終獎拿了27多萬，比他兩年的工資都高，而且今年他就從一個職員組長進(jìn)入到了我們核心骨干，就可以成為我們的精英，就是下一個我要說的精英獎勵計劃中的一員，因為這樣有能力的人，他發(fā)展到骨干人員的時候，他所接觸的側(cè)面和受到外圍獵頭的溝通會越來越多，我們需要留住這樣的人，除了這些之外，我們還有體現(xiàn)他更大的價值，就是精英獎勵計劃。精英獎勵計劃，就是你能帶什么樣的團(tuán)隊，我需要你所帶的團(tuán)隊每個人都像你一樣，精英獎勵計劃就是針對這一部分人來做的。

整個這個體系做下來以后，我們的團(tuán)隊是非常穩(wěn)固的，而且是不斷的創(chuàng)新，不斷的裂變，不管今天是30人，明天是300人，還是未來是3萬人，整個團(tuán)隊的核心價值觀不會改變，我們團(tuán)隊的創(chuàng)新和裂變不會改變。所有的項目都不是我提出的，管理層只做方向性的東西，所有項目的創(chuàng)新和執(zhí)行都是每個項目的創(chuàng)新人來做的，這是我們整個團(tuán)隊的管理模式。

在我們團(tuán)隊里，我們不追求個人英雄，我們要求的是對這個團(tuán)隊能夠顧全大局的，這是我們考核模式能夠兼顧的。我們的考核分為50%的價值觀和50%的KPI。舉一個簡單的例子，有的人個人英雄主義很強，個人業(yè)務(wù)能力非常強，但是他不合群，他也不愿意跟別人合作，他就想我付出了我就要回報，這個人的KPI肯定是非常高的，但是因為他不配合其他團(tuán)隊人員的工作，他的價值觀的考核評分就會降低，他每個月的收入是很高的，但是到年終我們進(jìn)行年終項目考核和精英獎勵計劃的時候，他所拿的這一部分獎金就會低，這是一種平衡機制。比如有另外一種人，個人能力沒有那么強，但是他非常維護(hù)團(tuán)隊的利益，比如這個月的考核，他明知道如果自己這么做了，他的個人KPI肯定會很高，但是從團(tuán)隊的角度來考慮的話，這個東西是傷害團(tuán)隊的，那么他可能不去做這個事，寧愿自己吃虧。這樣的話，他的價值觀考核評分是很高的，到年終的時候他所拿到價值觀的獎勵就會非常高。這樣的話，什么樣的人進(jìn)入我們的團(tuán)隊我們都可以包容，都可以融合，而且在這個團(tuán)隊不斷的晉級過程中會逐漸成為符合我們團(tuán)隊需求的核心人員。這是我們團(tuán)隊的管理模式。

最后，我跟大家分享一下我們團(tuán)隊的核心價值觀和我們團(tuán)隊的核心動力，就是五個字——讓改變發(fā)生。（本文根據(jù)好想你電商總監(jiān)劉朝陽口述整理而成）