郎酒的“類快消”操作法

隨著2013年在整個白酒行業持續低迷，尤其是高端酒嚴重下滑，很多企業都開始力推一些中低端產品。這本是一件好事，但遺憾的是，許多做了多年市場的白酒企業突然發現，自己不知道怎么做市場了。究其原因，在于高端白酒完全迥異于中低端類快消類產品的操作手法——高端白酒經銷商們，往往連最基本的鋪貨率，包括加權鋪貨率、滲透率這些概念都不知道，終端維護也完全不懂，更別提其他了。

到底，這在白酒企業中是一個偶然現象是一個相對較普遍的現象呢？如果是一個行業里很多企業都存在的問題（可能程度不一樣），那么下一步白酒應該怎么轉型？應該補哪些課？本期封面，我們就來探究這個問題。

本刊記者曾經跟一家白酒企業的營銷中層一塊去考察市場，發現他跟經銷商完全只是溝通（客情）關系，其他任何專業的東西都不談。當然這可能只在某一種產品上具有代表性——尤其是中高端白酒，職業經理人包括經銷商的主要工作就是做品鑒、送酒、做VIP客戶等。

但隨著2013年在整個白酒行業持續低迷，尤其是高端酒嚴重下滑，他們突然開始覺得壓力巨大。雖然現在也力推了一些中低端產品，比如48元一瓶的光瓶酒，100塊錢左右主打婚宴市場的酒，但卻發現自己不知道怎么做市場。為什么不會做？因為他們連最基本的鋪貨率，包括加權鋪貨率、滲透率這些概念都不知道，終端維護也完全不懂，更別提其他了。

到底，這在白酒企業中是一個偶然現象是一個相對較普遍的現象呢？如果是一個行業里很多企業都存在的問題（可能程度不一樣），那么下一步白酒應該怎么轉型？應該補哪些課？

為探討“白酒是否可以快消化”這個主題，我們特意邀請了白酒和快消行業幾位代表，來從自身，以下內容，希望能給困境中的白酒企業一些啟發思考。

【第一部分】

郎酒的“類快消”操作法

“類快消”手法

A：2013年整個白酒行業都不太景氣，尤其是中高端白酒，受沖擊特別大，很多企業都在尋求轉型并在渠道操作上進行調整。那么，對于郎酒而言，有沒有出現這種新渠道運作的“不適應癥”呢？

Q（郎酒L總）：我一直運營中高端產品，像紅花郎和新郎酒這類產品。剛才說的這種現象我有切身體會。確實，如果現在讓我們單純地去做渠道，我們可能會特別茫然到底要怎么做。不過因為郎酒產品線還算較全，我們也有流通產品，開工作會議聽別的部門匯報工作時，多多少少對市場會有一些洞察。比如渠道怎么鋪貨、怎么維護、怎么陳列，包括在商超的一些促銷活動，基本都能了解一些。可以說，郎酒這一點還是比較有眼光的，想更市場化，產品線必須要盡量豐富。

2013年對我們高端產品青花郎這塊的銷量會影響很大，但紅花郎現在在煙酒店和商超都走得非常好。像沃爾瑪，一個中秋節（整個系統）至少要走幾百萬的貨。而且，現在中高端白酒廠家普遍有價格回歸理性的趨勢，紅花郎原來團購價在500多，現在隨著渠道下沉，我們要求供貨價格300塊錢左右就可以，電商這塊我們整體的價格不會低于260。

但這樣會造成經銷商價格倒掛，沒有利潤了。那么，我們怎么給經銷商填補這部分的損失呢？郎酒的原則是，最起碼要保證經銷商不賠錢。舉個例子，比如說一家經銷商有500萬的庫存，我們會相對應給他補30%，給他配贈，幫他消化庫存。現在商超包括電商方面，很多推出的買一贈一活動，這個贈的“一”就是我們廠家給他補的費用，等于幫他消化庫存。

春節前我們的紅花郎和老郎酒就已經斷貨了，特別是電商這塊，現在沒有貨賣，因為隨著庫存慢慢被消化掉，供銷體系已逐步形成良性循環。

A：但如果終端不按照企業定的這個價格去賣呢？要怎么處理？

Q：目前經銷商還是比較守規矩的，因為價格已經落到這么低了，我們公司該補的費用就是這么多，他再落就是他賠錢了。很重要的一點是，紅花郎還有市場份額，還有很多人在喝。所以很多大的經銷商在做一些方案的時候都會給我們公司一個備案，就是可行度有多高，然后我們公司再去下一步執行。

A：據我所知，郎酒總部各個品牌事業部是并存的，區域銷售組織是合在一起的（除了紅花郎），那么經銷商到底是賣阿郎、新郎酒，還是老郎酒呢？產品比例怎么去分配？

Q：我們是按渠道劃分，比如餐飲、煙酒，外線或者大流通。比如煙酒渠道，談了500家煙酒店，我們會要求這些煙酒店上全線產品。因此我們設定的是綜合、平衡的考核指標，不能說哪個好賣就賣哪個，而放棄某一個產品。今年重中之重、硬性考核的就是每一支產品都要均衡發展。

A：這個問題通過考核能解決嗎？比如片區任務是5000萬，原來可能沒有分結構，今年分了品種、分了結構，但如果該片區總量完成甚至還遠遠超越了5000萬，但其中有一兩個品種沒有完成設定的指標，要怎么處理呢？

Q：一定會處罰。這在郎酒是有很清楚的規定的。比如你的任務是5000萬，你賣6000萬，但是你新郎酒沒完成，你的獎金會因為你沒完成而打折。我們是按每個月考核，三個月如果你不達標，甚至有可能降職。

所以對“達標”的衡量，是要求全線產品而不是說某一單品達到多少銷量，包括你這個產品達到公司在煙酒店需要多長時間的陳列、達到多少促銷活動的執行，有很多具體細化的標準。后續才是一個動銷的情況，前期你產品都沒有鋪進去，你肯定動銷就更不用提。這一塊也是我們2013年比較注重的技術工作。

A：具體的鋪貨這些工作，現在是由經銷商去做嗎？

Q：過去，作為廠家，我們對于經銷商這塊配合度其實不算特別高。但2013年，我們提出了更高的要求：每一家店都必須要有廠家的人去拜訪、去鋪貨，必須要去協助經銷商。

餐飲渠道管理

A：餐飲是快消飲品非常重視的一塊渠道，郎酒現在的餐飲渠道做得如何？

Q：餐飲店我們做得不是很深入，新郎酒主要是團購，餐飲店一般都是利用經銷商現有的資源來做，我們沒有自己開發。而且北京市場的情況也比較特殊，進店費特別高，所以我們傾向于把費用投入商超和煙酒店，餐飲現在就是帶著走。所以餐飲這塊，我們還是比較薄弱的。目前我們做得最好的，是C類餐飲店，因為C類它沒有門檻。

A：那像C類店這樣的渠道，會有費用支持嗎？或者說是否會去買斷經營呢？

Q：不會，就是給他一些促銷，然后瓶蓋或者是箱皮回收，這個操作好像跟雪花啤酒差不多，就是下沉到渠道了嘛，比如你賣多少包，我給你什么政策。現在我們的流通產品，也都是在做這些政策。

A：做這種類型的餐飲渠道，或者說快消類型的終端，有沒有標準動作？還是說發現問題再解決問題？

Q：我們要求業務員把貨鋪進去后，一個禮拜之內最起碼要回來拜訪一次，問問老板這個產品有多少人問，然后有什么情況。再有就是，客情做的更多一點。除此之外，我們還有助銷員，旺季的時候會集中在商超、煙酒店，相當于理貨員那種類型。如果說我們某一個煙酒店賣得特別好，我們甚至會讓理貨員駐扎在那里一段時間。

A：作用是什么？具體幫店主做哪些事情？

Q：可以說，就是幫店主干活（笑），然后也要收集一些信息。比如，買酒的都是什么樣的人？為什么有些酒沒有賣？包括詢問顧客，沒買的酒哪里不好？并將這些信息反饋回來，為我們調整終端策略提供信息支持。可以說，郎酒在這塊做得還是挺不錯的，算是有點快消行業的模樣了。

【點評】（雪花啤酒代表胡總）

郎酒的做法離快消化還是有距離的，至少跟啤酒的差別還比較大。

啤酒比較重視餐飲，因為餐飲是比較大頭的東西，會成為我們消費的制高點，因此哪怕是花再多的進店費，都再多的氣力，也要拿下來。白酒可能就沒這么重視，要么是消費者自然選取，或者這個店消費者要喝你自己進點就可以了，我不會主動找你。這是啤酒和白酒最大的差異。

啤酒通常的做法是，我們主動找餐飲，而且我們要屏蔽競爭對手——我只要進來了，只要花了錢了，就會把這個店屏蔽成我的專場，其他品牌就不能再進來了。白酒可能做不到這點，沒法做壟斷。因為，消費者對白酒的差異化偏好還比較嚴重，可能消費者就習慣喝清香型，或者濃香型的，怎么也喝不慣你醬香型的。還有價格和消費數量的不一樣。啤酒它就是十塊錢一瓶，但一次消費的數量大；白酒至少幾十塊錢一瓶，但一次最多也就那么幾瓶。

總體來說，白酒和啤酒差異還是很大的。可以學習借鑒，但不能照搬。

【第二部分】

前些年一直流行一句話——做渠道的，做高端白酒的瞧不起做中低端白酒的，做白酒的瞧不起做啤酒的，做啤酒的瞧不起做飲料的，做飲料的瞧不起做方便面的——快消品一車貨拉出去可能就掙個一二百塊錢。

但是話說回來，薄利的東西能賺到大錢，這是更了不得的事。汾酒領導拜訪雪花啤酒、青島啤酒、統一的經銷商之后就曾感慨。首先他覺得，快消品的經銷商太實在了，素質很高，比白酒經銷商的素質要高；第二，快消品的經銷商更像是做企業的，他們的腦袋，被雪花啤酒、統一這些企業“洗”得很干凈，做什么產品就很投入，而且有預虧這個概念。以上這些，是否正是白酒經銷商欠缺并需要補上的一課呢？