陳春花：企業必須要做的三件事

如果企業不愿意做三件事，哪怕他領先，也會被淘汰。

第一件事是創造性。第二件事是自我變革，第三件事是因應環境去調整業務。

中國企業現在遇到的最大的挑戰是這些領先的企業能不能夠持續的領先。我們看到全世界最大的一百家企業，一百年內還能夠生存下來的，只有20家，49家已經不存在了，31家雖然存在，但是已經不在一百強之內。我想這實際上是一個根本的話題，即如果企業不愿意做三件事，哪怕他領先，也是被淘汰的。第一件事情是他的創造性。第二件事情就是他不愿意自我變革，第三件事情是他不能因應環境去調整他的業務。

我想這三件事是所有的企業能夠持續保持領先一個基本的道理，也是企業始終要面對的一些基本的話題。據我個人研究，如果一個企業想保證領先的話，必須先擁有四個關鍵的要素，我把它稱之為導入要素。

英雄的領袖

第一要素是你企業的領導人必須是一個英雄的領袖。就像董明珠，首先要對員工好，其次要對股東好，最重要的是要能納稅，對社會和國家好。我想這是一種真正的領導者，真正的領導者必須是一個英雄，必須是一個領袖，英雄的概念能夠推動行業的進步，能夠讓員工成長。這是一個很重要的概念。這個概念中最重要的是什么——我們要有能力真正了解這個行業的變化和進步在哪里。

中式理念，西方標準

第二要素是管理方式，即什么樣的管理方式是最能夠讓企業領先的管理方式。我有一個非常有意思的詞，a叫做“中國理念，西方標準”。為什么用這個詞，因為西方的標準，實際上是可以產生績效的，是很好的技術化的標準。中國的企業沒有產生績效，很大程度上是因為對制度的剛性堅持得不夠，我們總是希望制度是有例外的，當你制度有例外的時候，就是沒有剛性的，沒有剛性的制度是不可能保護績效的。

所以我非常高興的告訴各位，一定是要你先僵化，再固化再談優化的問題，我們大部分的企業反過來，我們學習西方的東西，或者是先進企業的東西的時候，是拿西方來就做修正的，因為他希望優化，事實上這不可能產生結果。為什么我把中國理念放在前面，因為你所面對的員工，是中國的思維方式。那么中國的思維方式帶來的最有意思的地方是什么，我們沒辦法以人為本。我們管理過程中沒有辦法真正以人為本。像剛剛講的格力的叉車大王，我相信最終的表達是因為他的績效貢獻，所以整個格力對他非常尊重。而因為格力對他尊重，所以他也成為最具有競爭力的叉車大王。

但這也不是簡單的以人為本，更重要的是以執行為本，你必須要對執行考慮，對什么樣的人，對什么樣的事給予幫助，而不僅僅是談以人為本，如果簡單談以人為本的話，我們會遇到最大的挑戰，中國大部分人職業化程度不夠。當他職業化程度不夠的時候，你以人為本的時候，你管理過程中是非常多的消耗，而且這個消耗會使得你所有管理沒有結果。

渠道為先

第三要素，是經營過程中是關心渠道還是品牌。2005年之前我非常認真告訴大家，中國的企業想成功，一定是以渠道為道，所以我相信包括格力、海爾、美的、康佳、創維、海信在內等等我們數得出來的品牌，他們之所以把進入中國的企業擋在門口，非常重要的原因是因為渠道比他強，所以我非常認同渠道為先。

2005年之后我本人有一個很大的變化。2005年之后我跟很多人講說你必須做品牌，不管你有沒有能力，為什么？因為從2005年開始大家記住一件最重要的事情發生，就是顧客不夠。產品太多。我們2005年之前，為什么渠道是最重要的，因為那個時候顧客很多，產品不夠。其實賣是最重要的。但是從2005年之后，實際上是產品很多，但是顧客不夠。那么當2008年之后，我們告訴各位，要做品牌，現在還有人問我說要不要做品牌，一定要做。現在在任何時間顧客都是不夠的。所以互聯網經濟帶來一個最大的特征，贏者通吃，就只認一個品牌了。大家記住，你的品牌對你產生非常大的影響。

構建利益共同體

第四要素，是我們想保持領先的話，要能夠去構建戰略上的利益共同體。你在戰略上一定要形成一個利益共同體，我覺得在今天，這些領先的企業，他們有一個共性，他們的戰略絕對不考慮企業自己，一定是產業鏈和價值鏈的共贏，這是他們做的最重要的部分，其中兩個方面很關鍵。

一是你和政府和環境能不能做互動，即實現與政府的利益共同體。現在我們政府非常希望環保，增長方式、產業結構的調整，技術創新，這是政府非常希望做的事情。但大部分的企業沒有考慮到，我們怎么樣利用跟政府達成利益共同體來推進這個部分。

二是要考慮產業鏈內達成利益共同體，和產業鏈上所有的相關成員共同去做成長，這樣你才可以真正保證企業能夠真正領先。

最后，我總結一下，企業要想成為領先者，企業領導者必須引領行業，培養員工；企業的管理方式必須有剛性規則，同時理解中國的職業化程度不夠。此外，企業必須關注渠道和品牌，更重要的是企業的戰略要能夠形成利益共同體。