李錦記中國戰略動作分解

作為當之無愧的亞洲食品第一品牌，李錦記這十年是如何在中國市場拼殺，建立起“有華人處即有李錦記”的餐料王國的呢？

從2003年開始，李錦記進入快速發展期。2007年之后，李錦記在戰略布局上進入快車道，市場活動一波接一波。作為當之無愧的亞洲食品第一品牌，李錦記這十年是如何在中國市場拼殺，建立起“有華人處即有李錦記”的餐料王國的呢？

放棄“西部夢”

李錦記的中國戰略，給外界傳遞的信息好像是“先取廣東再取四川”，但走的路卻是另外一條，即通過與全國八大菜系的名廚一道，改造中國傳統菜系，從而在餐飲業取得市場地位，進而影響中國家庭的消費。

要做到中國市場的第一名，自然不能偏安于沿海一帶。最初，李錦記通過香港“西部考察團”考察西部時，就投石問路，開發出“清真醬料”，成功打入了維吾爾族、回族聚居的西部市場。當時的李錦記掌門人李文達表示：“李錦記已有近百個品種，可以滿足國內各地口味的需要，我們還將開發出更多的品種。當然，也不排除兼并或與國內企業合資的可能。”

2002年8月，李錦記聲勢浩大高調入川考察，準備投資1元億建立四川生產基地。四川曾經是李錦記死敵淘大的重要市場，李錦記先后派員多次考查江油清香園醬油、德陽黃豆醬油等四家川內醬油企業，想選擇其中一家作為合作伙伴。但最終的結果卻并不如意。

究其原因，李錦記的產品多為高檔醬料，醬油并非主力產品，而當時的市場環境是川內使用醬油總量并不多，而且多為中低檔醬油，川內最有潛力的調味料應該還是雞精、味精以及復合調味料。回望李錦記幾年來的發展，它其實早已發現雞精的市場機會，但是，和海天一樣，它沒有做出“早”和“準”的判斷，沒能抓住這個迅猛增長的品類機會，結果是再也難抓住了。

收購西部企業完成布局的大夢，最終因難度過大而無疾而終。李錦記轉而尋求自身突破，立足廣東新會和廣州工廠完成生產制造、物流問題，并通過廣州工廠附近的黃埔港解決了大部分運輸難題。

心定之后，李錦記開始圍繞中國各大菜系來做文章。李錦記主打粵菜，進軍滬菜、川菜，2002年7月，李錦記選定湘菜中心湖南長沙舉辦研討會，主題為“湘菜創新”。至此，李錦記通過發展各個菜系來達到提升品牌影響力的意圖已經很明顯了。此次研討會邀請了湖南省內外大批名廚，其中包括湘菜大師王墨泉，通過名廚來拉動市場，擴大影響力，影響餐飲業來使用，這就是李錦記的全球經驗。王墨泉用李錦記的醬料，制作湘菜大獲成功，這些經典菜式包括糯香排骨、黑椒多味魚排、煲仔醬爆雞、碧綠魚片湯。其間鮑魚大師張勇還用李錦記的醬料制作出鮑魚花菇，使李錦記高檔形象再一次強化。李錦記給這次研討會定的基調是湘菜和粵菜的交流，主題創新，這為李錦記的蒸魚豉油推向市場打下了深厚的基礎。

當然，湘菜創新會最大的突破，還是下面要講到的蒸魚豉油做“霸王魚頭”產生的突破。

李錦記的市場策略

李錦記在中國市場取得長足進展，除產品自身品質過硬之外，營銷手法也有許多可取之處。

李錦記自知在中國市場容量最大的調味品醬油項目上起步較晚，不易取得突破，所以，在單品上動了很多的腦筋，取得了較好的成績，最為典型的便是“蒸魚豉油”。

1997年，由于蒸魚豉油的開發和成功推廣，李錦記獲得了當年度的香港杰出營銷獎HKMA/TVB銅獎。但是即使獲獎，銷量還是較少，在大多數的粵菜廚師手中，并不用現成的蒸魚豉油，他們大多數還是會用生抽加白糖或冰糖，加其他佐料精心調制。于是對香港產品著迷的湖南和江蘇，成了李錦記蒸魚豉油最大的發家地。從2003年開始，李錦記以星火燎原之勢，將此產品迅速鋪向全國，到2005年已達到高峰并一路前進。據說，李錦記這一個品種為李錦記全年的生意貢獻了過億元的銷售額，到現在，這支單品的銷售額仍超過5億元。

有意思的是，其實李錦記蒸魚醬油這個在香港獲得營銷大獎的產品，銷售最好的地方反而是內地，尤其是湖南和江蘇。2003年，李錦記蒸魚醬油在長沙“賣瘋了”，每個月約有幾萬箱的銷量，當時這個才410ml的二級醬油能賣到7元錢一瓶，利潤是相當可觀的（同類的產品500ml才賣3元多）。那么李錦記是如何挖到金礦的呢？

在湖南賣火，事出偶然。李錦記一向重視餐飲市場，它所謂的國際營銷經驗就是如何在餐飲渠道進行拓展，用的手法也是一貫的，李錦記研究完中國的八大菜系之后，覺得湖南這個省是個戰略重點，改造湘菜運動就這樣出臺了。之后李錦記借用媒體的力量，宣傳與湘菜大師合作，改造湘菜，當時發現湖南人愛吃魚，就力推一個菜式，叫作“霸王魚頭”。這個菜做法簡單，就是把魚頭洗凈、放入湖南剁椒，再倒入小半瓶蒸魚醬油，上鍋蒸25分鐘就好。蒸魚一向上菜慢，被顧客抱怨，而這么一改，不僅好吃，上菜也快，由于制作簡單，口味有保證，回頭客相當穩固，餐廳的營業額也增加了，廚師、顧客兩歡喜。想一想一個菜用上小半瓶，對比普通醬油炒一個菜用一小勺，這種用量是何等驚人？

筆者實地走訪湖南市場，發現這個產品早已經不僅是用于做蒸魚了，炒菜、炒飯、燉湯……酒樓餐廳里面做什么菜都放。筆者曾在一個小菜市附近的小攤檔處都發現廚師在用。僅這個只有四張桌子，廚房還在店外面的小攤檔，每個月要用五瓶李錦記蒸魚豉油，用于做湯，其他渠道的銷售量可想而知。

在蒸魚豉油的推廣過程中，李錦記逐漸形成了“天、地、人”三位一體的整合營銷傳播模式。

所謂“天”，是指大肆通過傳媒做品牌造勢，與菜系中的代表名廚合作，用李錦記系列產品制作菜系中的經典菜式，創新菜式為號召，贊助廚藝節目、廚藝比賽，在餐飲雜志上做廣告，以在大環境在造足聲勢。

所謂“地”，是指因地制宜配合經銷商在批發市場做二批促銷，手段靈活，促銷品豐富，迎合二批商、零售商以及餐飲店，吸引他們進貨，加快產品的動銷。

所謂“人”，是指通過餐飲渠道銷售代表到各大酒樓、餐飲店向廚師做宣傳推廣。

湖南市場就這樣拿下了。李錦記迅速總結經驗，選擇新的重點地區推廣。于是，江蘇成為第二個快速成長的地方，此后是廣東、上海、北京，再之后形成全國市場熱賣的勢頭。

李錦記的產品約有70%是銷往餐飲渠道的，李錦記的品牌定位就是這個方向，而餐飲酒店最終就是影響到家庭廚房的。李錦記蠔油在香港的市場占有率一路領先，中國大陸隨著工業化的進度加快，在外就餐的人也會越來越多，餐飲業越來越發達，就是一個很好的例子。李錦記的產品主要定位在廣東菜系和上海菜系，廣東可以影響到廣東、廣西、海南、福建，上海可以影響到上海、江蘇、浙江、安徽，這是中國調味品最重要的兩大區域市場，尤其是廣東市場，市場容量約60億元。

李錦記醬料產品本來的定位是廣東菜和上海菜（說上海菜其實有點牽強，只是由于上海菜系和廣東菜系比較接近而已），但是大陸口味眾多，廣東菜雖是影響不小，而其他菜系的受眾更廣泛，由于李錦記的醬料是針對專業菜的，不像醬油那樣什么菜都可用，李錦記急于改變這一局面，數年均無突，無意之中開發的蒸魚豉油，徹底扭轉了李錦記在中國市場長時間落后海天的被動局面。

李錦記的軟肋

李錦記在中國市場取得輝煌業績，但是，也暴露出許多實在的問題。以下幾點是需要李錦記管理層重點注意的。

首先是戰略決策。

在產品體系上，李錦記有兩大嚴重問題：一是蠔油產品相對優勢喪失，二是蒸魚豉油地位岌岌可危。這兩者都是李錦記的產業支柱。而與此對應的，是它的競爭對手海天成為最大受惠者。長期以來，蠔油、醬類、蒸魚豉油，都是李錦記如散財童子一樣在前面大撒金錢培育市場，而最后海天緊隨其后，從模仿到超越，低價競爭，通過密集的銷售渠道，迅速分銷，很快拿下市場，李錦記一再被海天摘了桃子，其原因為何，這個問題李錦記要思考。

李錦記1932年在香港開設分公司，香港當時消費能力并不強，李錦記不愿降低品質迎合市場，為圖生存轉戰美國等海外市場，大獲成功，這成為李錦記的一個成功經驗，發展到現在，已經成為公司“性格”。李錦記認為，中國目前的醬料需求水平雖然較低，但是中國的發展速度極快，人們的生活水平提高很快，對高檔醬料的需求必然增加，如果能先行滲透，加強品牌形象，在將來才不會失去市場的先機。李錦記曾有一位管理者說：“內地中檔次的財神蠔油好賣，我們會應市場生產適銷產品，但會堅持產品品質，不會降低品質去遷就價錢。”實際上，這是李錦記的一貫方針，若說是經營弱點，好像也不太對。但不肯降低零售價格，確實給競爭對手留下了機會。

其實，追求品質過硬和低價，這兩者并不矛盾，李錦記完全可以推出副品牌，來對主品牌進行防御。沒有防御體系的品牌，在市場環境復雜的中國市場，無異于不戴頭盔上戰場。

除此之外，用來扭轉中國市場戰局的“蒸魚豉油”，以及李錦記的“井岡山”——湖南市場，卻仍是一塊沒有把握好的市場。“蒸魚豉油”這個本來可以起到破冰尖刀作用的產品，并沒有起到以點帶面的作用，輝煌的戰果在這個品種上幾乎就此止步了，甚至沒有帶動起整個醬油品類的成長，實在太可惜。李錦記自己可能也意識到了這個問題，他們曾出動獵頭團隊大面積尋找新的、更強悍的區域市場管理者，但是無論是誰來管理，沉到基層市場中去才是取勝之道。由于“面”沒有帶起來，而“點”太突出，全中國的醬油廠家幾乎全部殺入湖南蒸魚豉油市場，所有的矛頭全部指向李錦記。

李錦記最強勁的對手就是海天。“蒸魚豉油”火起來之后，海天此前不溫不火的“蒸魚醬油”，受到李錦記巨大成功的啟發，迅速更名為“蒸魚豉油”，直指李錦記。從包裝紙色調到瓶型，幾乎與李錦記沒有什么分別。在渠道上，送香煙、送產品、陳列有獎等靈活多樣的形式，將李錦記的蒸魚豉油全面圍追堵截。海天蒸魚豉油自從模仿李錦記之后，銷量頓時翻了好幾倍。

蠔油是李錦記第一家打出品牌的，只要有人買，李錦記想賣什么價錢都可以堅持，但是現在競爭者幾乎每一個都會做蠔油了，中國消費者對蠔油的認識也發生了翻天覆地的變化。筆者1999年在上海推廣蠔油時，普通消費者不知蠔油是什么東西，加上價格高，幾乎就沒什么人買，全是餐飲渠道采購。十幾年過去，消費者認識了蠔油，但是李錦記蠔油的高價格又把消費者擋在了門外。

1999年，海天還沒完全解決蠔油化水的技術難題，因此只敢在中低檔餐廳銷售，價位自然不敢定高。待到2000年，海天蠔油技術取得突破，定位在中等價位，為區別過去質量差的蠔油，命名為上等蠔油，產品物美價廉，銷量直追李錦記。這時，李錦記才慌慌忙忙推出一個價格便宜一點的蠔油品牌“大廚來”，雖然對比海天，價格依然較高。但李錦記的蠔油銷量仍迅速攀升。然而，李錦記卻自斷后路，“大廚來”突然止步，造成歷史遺憾。海天便在成就醬油霸主之后，超過李錦記成為蠔油市場的霸主，連續數年成為蠔油市場產全國產銷量第一。

這時，要說是海天摘了李錦記培育市場的勝利果實，就說不過去了。

2006年，李錦記決定更換中國市場主帥王繩祖，改派亞洲二區總裁蘇盈福接管中國區市場。2009年，李錦記思慮再三，重新推出“錦珍蠔油”，這也是一款較低價位的蠔油，然而，半年不到，李錦記再次“收回成命”。至此，海天已經非常明了李錦記的思路，李錦記不會再推出對海天有威脅價位的蠔油了，即便再推出，也無回天之力。

實際上，在蠔油產品的決策上，實際上已經暴露出李錦記高層決策的盲點，那就是市場一線的準確信息很難到達決策層。

兩次決策推出低價蠔油，是因為要應付市場競爭，維持王座；兩次中止決策，是因為低價蠔油的推出，影響了高價蠔油的銷售。然而，原因不能簡單地歸結于低價取代了高價，實際上并非如此，真實的市場情況是什么呢？

“大廚來”推出后，李錦記認為其是低價的，但是，這個價格對比海天還是高的。當然了，李錦記蠔油的知名度比海天高，自然定價不能比海天低，但是，想深一層，在貨架上，三種蠔油擺在一起，消費者看到的是高（李錦記）、中（大廚來）、低（海天），消費者會做何選擇？海天蠔油過去質量不佳的形象還未褪去，專業廚師認為蠔油用李錦記才專業，普通消費者對蠔油認識不足，不敢貿然買價格兩倍以上的同類產品，自然選擇海天。中檔價位不好賣，已經是消費品行業的共識了。

“錦珍蠔油”推出后，包裝非常精美，用的品牌還是李錦記，但市場銷售價格未做指導，通路也很混亂。有很多商家，把“錦珍蠔油”當作高價蠔油來賣，以補充利潤；而高級酒店買回去之后，又覺得與李錦記舊莊蠔油相比質量達不到要求，覺得李錦記把蠔油質量做差了。這些市場真實的情況體現在銷售報表上，就是低價蠔油銷量沒有上去，高檔蠔油的銷量卻下降了，其中低價就是元兇。多么危險的決策盲點！

2011年李錦記又再次推出中低價位的“味蠔鮮”蠔油系列，價位、規格直逼海天上等蠔油系列而品質更有保障，并且迅速在零售、流通、餐飲全渠道展開大手筆推廣宣傳活動。歷經近兩年，已經取得了相當不錯的銷售增長。

其次是品牌延伸。

上世紀90年代初，由于不滿足于調味品事業上的成功，李錦記利用品牌知名度展開品牌延伸，其間產業花開花落，得失全在寸心間。李錦記一直被外界稱為世界名牌，但是在品牌戰略上，卻做出了對錯難定的決定，那就是把李錦記這個醬料品牌向保健品、化妝品延伸，這個和當年活力28品牌由洗衣粉向礦泉水的自殺性延伸如出一轍。其實，李錦記將醬料和保健品、化妝品完全分開，對企業會更好。

南方李錦記的快速發展也大大超出了李氏家族的估計，全國銷售額甚至超過了李錦記醬料，產品影響力也越來越大，大大沖淡了李錦記原有的調味品品牌形象。當時有很多地區，人們想起李錦記的時候，首先想到就是保健品和化妝品。

直到2009年3月，南方李錦記才從李錦記旗下剝離出去，獨立成為無限制公司，可是品牌的傷害已經造成。

創新與發展

2006年是李錦記營銷管理的分水嶺。此前，李錦記在現代零售渠道的三板斧，特價、買贈、堆頭（TG），一用再用，市場思維已經呈現僵化趨勢。這些市場推廣手法，從消費者溝通的角度來講，已經用得過濫。2006年以后，李錦記在現代零售渠道變成了超級活躍者，市場推廣活動也走向了另一個極端，在商超的促銷活動，甚至出現了買小送大的奇怪現象。

2006年以前，在批發流通渠道，李錦記常用的促銷招數是類似十送一，即買多少箱送什么，而且李錦記每年都會舉辦大約兩次這樣的活動。對于渠道商來講，這樣的促銷，無疑是玩資金。因為李錦記的東西很貴，所需要的資金也必須要很雄厚才行，這無疑給廣大經銷商造成了很大負擔。

2007年開始，李錦記開始了長達3年的銷售團隊大調整，大批前卡夫公司的銷售管理者空降李錦記。卡夫在餅干市場連續數年穩居絕對領導優勢，李錦記全球CEO蘇盈福曾擔任卡夫中國區高層管理者，此次重返中國市場，自然想到了這批熟悉中國市場的優秀團隊。然而從餅干到調味品，是一個驚人的品類跨越，中間雖沒有萬丈鴻溝，但是銷售模式大不相同。3年中，這個團隊邊學習，邊實踐，使李錦記從渠道整合，到市場推廣，到品牌運作，處處綻放活力。

2009年，李錦記更是在調味品行業，第一次采用手持終端機，這是中國調味品銷售歷史上的重大革新，總部甚至可以知道當天全國所有市場零售貨架的庫存，可以看到當天全國任一區域零售店的陳列排面情況。

在產品研發方面，李錦記在業內率先推出了低鹽醬油、針對兒童市場的擠擠樂番茄醬等一系列創新產品，產品外包裝也更簡潔，更顯明，貨架形象更為突出和富有活力。

文化傳承上，李錦記一向奉行“思利及人”的企業文化，處處體現對人的尊重，員工也將此種精神傳遞給全國各地的經銷商和終端用戶。因此，即便是李錦記對中國市場極大不滿的2006年，李錦記的品牌形象，依然保護得非常好，美譽度極高。

2007年起，李錦記開始大量調整人員，從其他快速消費品行業引進了很多的經理人。但是，又面臨新的問題，就是調味品行業相對其他快速消費品行業來講，沖動消費并不強，而習慣性消費很強，這就使其他行業進入調味品行業的經理人，很難在短期內轉換思維。因此在市場操作行為上，容易做花錢多而收效低的市場活動，從而造成營銷系統的低效。

2012年初，開創李錦記新時代的標志性領袖蘇盈福轉戰金寶湯，李錦記又將迎來一個新的歷史時期，在一個新的五年，新的十年，李錦記又將如何發展？