“慢就是快”

初見王激揚，很難把他跟印象中對制造業企業家的定義聯系起來，擁有著博士頭銜做產品出身的他，更像是富有激情的領導者，他把工作當作使命，他從容、儒雅、平易近人。在和王激揚交流中，他會不時地點頭、頻頻微笑，待你問完，以極富感染力的形象語言來解答。

2014年對TCL通訊國內來說很關鍵。這一年，王激揚異常繁忙又頗有成效，TCL手機國內9、10月份出貨均達到70萬臺，未來兩個月有機會實現單月過百萬，么么噠等產品在激烈競爭的市場上攪起了巨大聲量。TCL手機以一個低調的黑馬姿態闖進中國手機市場這場搶位游戲中。在這場事關生死的較量中，快成為關鍵，產品更新速度快、推向市場快，量大效率高獲益快，這看似再正確不過的道理，卻往往將整個行業的注意力集中在快和多這樣的表象上，而忽視初衷。而適當地放慢節奏，或許可以更快地達到目標。對于“慢即是快”其中所蘊含的道理，王激揚有著不一樣的深刻感悟。

2012年，TCL通訊確立了重新開辟中國市場的發展戰略，此前一直主管TCL通訊研發和后臺運營等業務，卻沒有任何市場銷售實戰經驗的王激揚向李東生主動請纓，挑起重啟中國市場的重任，現在看來，李東生的選擇和支持帶有很大的冒險意味。經過兩年時間，TCL手機在國內出貨逐月攀升，從市場幾乎難以循跡，到月出貨70萬臺，用王激揚的話來說“現在我已經明顯知道，我們已經站上一個新臺階?！痹诟偁幦绱思ち业氖袌錾?，換來這一結果所要克服的困難和困惑，局外人是很難想象和體會的。

TCL這些年去哪了？

提起TCL手機，不少人會有這樣的疑問，“TCL手機這些年去哪了？”。這個問題王激揚本人也曾無數次在不同場合被問及，甚至在2008年中歐讀書時，還有同學問他“TCL還在做手機？”

TCL手機走過了十五年跌宕起伏的道路。如果你對十多年前翻蓋式手機還留有印象，當時只要選購此類產品，TCL的寶石系列手機就一定會在備選之列，寶石手機因為設計時尚美觀早已成為了那個時代的經典。1999年成立的TCL通訊，是中國最早拿到手機牌照的12家廠商之一，因為敢于投入研發，敢于投入市場，很快脫穎而出，迅速成長為當時一線國際品牌三星、LG眼中的競爭對手，出貨量與LG相當。

王激揚的回憶：“公司99年成立后花了一年多時間，從跟類似現在的主板公司合作，做整機集成開始；2001年，TCL手機開始爆發式增長并逐漸在國內廠商中領先，2001到2004年是TCL手機的高速增長期。2003年，TCL手機以9.31%的市場綜合占有率取得國產手機第一，全球第八的驕人成績。最值得驕傲的是，TCL手機年利潤超過10億，一度為其他所有國產廠商的總和。”

當時國內手機市場一片繁榮，但是危機正在悄悄臨近，并在2005年前后集中爆發。把國內手機廠商推向寒冬最直接原因為關稅和山寨機。

2001年中國加入世貿組織承諾，從2004年起，中國對進口通信產品實施零關稅，這其中就包括手機品類。受惠于此的國際品牌改變以往只盤旋在高端市場的競爭策略，借助強大的產品技術能力和品牌影響力，以及規模效率的優勢，大力向低端市場切入，國產手機成本的優勢不再，集體陷入困局。

“WTO的加入是一個很大的節點，在2003到2004年的時候，與國外產品相比國產手機占中國手機市場的半壁江山甚至更多，2004年開始國外品牌手機享受零關稅，得以卷土重來?！背酥猓跫P還提到了另一個原因——“經過這么多年與中國品牌的競爭，國際品牌逐漸摸清了國內的渠道模式，學會了渠道的下沉，利用有能力的國包商充分幫助他們打通渠道，實現大規模鋪貨?！?/p>

此外，國內手機廠商還要面臨山寨手機的沖擊。2005年前后，由于市場準入門檻很低，山寨產品以低廉的價格、全能的姿態、超前的速度大肆盛行，監管未能跟上市場發展，競爭環境被極大破壞。

雙重夾擊下，很多國內手機廠商一蹶不振。如此境況下，TCL通訊自然也無法獨善其身。此時的TCL通訊除了要面對國內窘境外，還有另外一個亟需解決的問題——完成對阿爾卡特手機部分的并購整合。同時應對國內和國外兩個市場，難以兼顧。

著名作家吉姆·柯林斯曾經在總結大量優秀公司成長為卓越公司的事例后總結到，“實現跨越的公司不僅僅關注做哪些事才能成為卓越公司，它們同樣也關注哪些事不該做，哪些事應該停止做?！泵鎸呻y，TCL通訊最終做出決定，暫時將主要精力集中在海外市場。

跨國并購的現實意義

并購阿爾卡特手機業務并非是TCL通訊應對當時國內困局的臨時之舉。事實上，在02、03年隨著在國內良好局面的開創，TCL通訊就開始組建海外銷售隊伍，開拓海外市場。2003年TCL集團啟動建立跨國企業的“龍虎計劃”，目標成為世界級企業，建立全球化的品牌形象，未來3-5年內在已經取得國內競爭優勢的兩大領域——多媒體終端顯示和移動信息終端領域，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。2004年初，TCL收購法國湯姆遜彩電業務后，國內如日中天的TCL手機，也正需要擴大海外業務，恰遇法國老牌電信企業阿爾卡特欲出售經營不善的手機業務。阿爾卡特當時被看作是又一個送上門來的獵物。經過三個月談判，2004年4月TCL與阿爾卡特簽約組建合資公司TA，各自占股55%和45%；2005年中，TCL通訊以4.8%的股權置換阿爾卡特持有TA公司45%的股權，吸并TA，TCL通訊實現全資控股TCL移動和TA兩家公司，經營TCL和ALCATE兩個品牌手機及配件。

TCL通訊并購阿爾卡特并沒有預想的那么順利。兩個擁有不同文化的公司實現整合，本身就不是一件簡單的事情，再加上當時TCL集團另外的跨國并購也未能達到預期，這讓整個集團的業務承受巨大壓力。但是這次針對阿爾卡特的并購卻給TCL通訊帶來了脫胎換骨式的改變。在TCL通訊并購阿爾卡特走過10年之際，再次問及此次跨國并購的意義，王激揚坦言如果沒有這個并購，TCL通訊很可能同其它眾多國內早期品牌一樣，現在可能已經歸于沉寂。因為在當時國內手機市場的重重不利局面下，本土品牌很難獲得市場機會。

事實上，并購不只為TCL通訊帶來擺脫當初國內市場亂局的機會，更多的為企業的整體國際競爭力的提升創造了機會。

在市場方面，作為一家成立于1898年的通訊設備供應商，法國阿爾卡特面向全球120個國家和地區推出產品和服務，中國企業最難進入的歐洲和美洲為其主要陣地，TCL通訊藉此打開了全球市場的大門。TCL通訊可以將市場推進到歐洲、中東、非洲、南美等之前根本無法覆蓋到的地區，國際主流的運營商都成為了TCL通訊的客戶，實現了業務全球化。

不同于國內其他手機企業，在收購阿爾卡特后，TCL通訊仍然保留了其完整的海外銷售體系和地區力量，迅速實現本土化。“TCL通訊不需要外派大量員工，而銷售團隊的本地化也使TCL通訊可以牢牢抓住市場的動向?！?/p>

談到并購帶來的技術以及專利方面的受益，王激揚最有發言權。“當時國內的手機廠商技術力量相對國外品牌還有不小差距，至少在五年以上，海外市場，準入門檻非常高，對產品的質量、定制化要求很多，不同運營商有著不同的要求，這需要多年的技術沉淀和品質控制才能做到。”另一方面，阿爾卡特為TCL通訊帶來了豐富的2G、2.5G、3G、4G等領域的專利也為TCL通訊的海外擴張獲得了通行證。

談到當初技術整合的過程，王激揚回憶說：“那時我負責研發，為了技術轉移，我經常往返法國，在經過了一年半后，團隊、技術才全部轉移到中國來?！闭劦郊夹g轉移的順利實施，王激揚也表示有一些幸運，因為在TCL通訊并購阿爾卡特之前，阿爾卡特已經在將一部分技術力量轉移到中國上海，形成了一定的技術基礎。

王激揚坦言，從阿爾卡特身上還學到了真正做強企業的方法——流程管理。正是這種科學的管理體系對TCL通訊日后的做強起了非常大的作用，“我們內部的開發流程叫PIM（Product Implantation Menu）實現手冊，非常嚴謹，從產品前期的調研，到上市退市，整個從產品的開發、市場的銷售，全部都非常詳細，這些是中國企業最欠缺的。”正是這種嚴格、成體系的流程化管理，也客觀上讓TCL通訊擁有了國內當前最前沿的手機工廠。而阿爾卡特嚴苛的品質管控體系也讓TCL通訊受益匪淺，獲得運營商的廣泛認可。

王激揚感慨，“TCL通訊用兩年時間完成并購整合，用五年時間修煉內功，2009年我們真正開始收獲，智能手機市場我們起步也比較慢，特別在中國市場，但是我們卻越來越穩，沒有意外2014年將是我們并購阿爾卡特之后，還將迎來更大成績，不論銷量、營收還是利潤?！?/p>

雖然這還不是國際化的全部，但切實邁出每一步才能走向全部。慢即是快，TCL通訊的國際化進程走了十年，讓人越來越信心滿滿。

回歸國內，是為了一個更大的目標嗎？

一方面是出擊國際市場的頗多斬獲，另一方面則是本土市場的缺失，且本土是一個人口占全球接近20%的巨大市場，這對于一個已經成功實現國際化運作的企業來說，放棄如此規模的市場無論如何都是一件讓人困惑的事。

2012年，TCL通訊CEO郭愛平在1.2億臺全球生產基地投產儀式上，提出手機銷量在三年內全球前五，五年內全球前三的目標。而此時的TCL通訊在全球手機品牌排名第7的位置上已經整整兩年。郭愛平表示，排名不是TCL通訊回歸國內的出發點，根本還在于應對行業全球化的競爭，在一個品牌不斷走向集中的行業，參與國內這個巨大市場的征戰是必須要做的事。

盡管TCL通訊是有備而來，主動承擔指揮此役的王激揚也早有思想準備，但當真正投身國內市場拼爭之初，還是讓他感到了種種不適。王激揚對此的總結是：

中國市場和國外市場非常不一樣。首先體現在銷售渠道方面。海外市場一般不需要手機廠商去做地面渠道，運營商的規劃性強，比如TCL通訊在與美國運營商的合作中，現在已經按照規劃開始做明年下半年左右的事情了，包括在歐洲市場都是這種節奏；而手機廠商把機器賣給運營商，賣給大的連鎖，后面的分貨、出貨事情都由合作方來完成；國內的運營商步伐很快，更加進取，要跟上這種步伐，就要適應市場的高速發展。除了運營商外，電商也不同。電商最早在美國興起并一度領先，但是現在電商在中國興起后，蓬勃發展并領先全球，我們還需要進一步摸索這條道路。國內手機市場還有很大一部分社會化渠道，TCL手機早年也曾是社會渠道王者，但是原來的思路并不能完全適應現在的發展狀態。

認識到市場競爭的差異，就要開出不同的藥方?！拔覀冮_始要做完全匹配中國市場的銷售，要把渠道重建，渠道首先要有針對三大運營商的運營商渠道，然后是符合互聯網思維的電商渠道，以及大連鎖等社會化渠道。我們就是這樣一步步建起來的。 ”

其次是自身隊伍建設。由于海外的運營商模式，TCL通訊在管理歐洲、中東、拉丁美洲等地的業務并不需要太多的人，但是國內手機廠商動輒上千人。“為什么要重建隊伍？因為我接手時的中國區團隊，是一個長期沒能打勝仗，甚至是沒打過仗的隊伍。這樣的一支隊伍，既沒有必勝的信念，也沒有戰斗的激情。從2013年到現在，我花了兩年的時間，通過各種渠道招攬人才，重新組建國內市場的銷售隊伍。在完成隊伍的建設之后，我才敢說，中國區的業務可以開始起步了?！睂Υ送跫P很自信。

最后重要的是——推出消費者認同的極致產品?！皣鴥戎悄苁謾C行業競爭非常激烈，軟硬件更新演進速度特別快，遠超歐美等發達國家。這就需要特別針對中國市場的產品，產品上市節奏、整體成本、供應鏈響應都要符合市場發展?！绷硪环矫妫白龀龅漠a品是不是真的能滿足消費者的需求？怎樣與消費者、用戶溝通，與他們一同改進提升產品體驗？怎樣把產品工藝、體驗、品質做到極致”這些新問題都在考驗TCL 通訊，但是一步步在提升和改善。

認識市場和競爭對手——組建完整的團隊——推出滿足消費者的極致產品，整個過程用了近兩年時間。王激揚認為，“抓住問題的核心和適應外圍環境并不難。慢是認清市場格局，慢是建一支過硬的隊伍，慢是做出極致的產品；慢是服務好客戶，慢是與消費者成為朋友。 TCL通訊具備這個基因，海外市場如此，中國市場也在朝著這個方向去走?！?/p>

每一個物質目標的背后，都有一個偉大的精神目標。

真正一點一點的進步，

結果就會一步一步展現出來

雖然現在TCL通訊在國內的布局已經逐漸成形，但在談到在國內品牌重建初期的艱難時，王激揚坦言當時壓力的確很大，對于壓力來自什么地方，王激揚這樣解釋：“我是工科生，做工程我知道，整個系統的大致函數是什么，如果變化一個輸入，將會產生一個變化的輸出。有很長一段時間我們發了很多力，但產出這塊卻見不到變化，有時候就會懷疑我們做的這些舉措是對還是不對，感覺這個體系像個黑洞一樣，感覺沒有入門，那種感覺是以前從來沒有過的?！?/p>

“去年到11月份過后就好多了，就是意識到急不來，要一步一步的來，內部也在講‘慢就是快’，要真正一點一點的進步，不要走那種回頭路，把這個體系搭好了之后，結果就會一步一步展現出來。”

其實從“慢就是快”的提出到心結的徹底打開，王激揚內心真正的扭轉也花費了很長時間，這是一個學習過程，自身和整個團隊都急不來。在2013年春節時，TCL通訊打響了回歸國內市場的第一仗后，TCL通訊就總結得失，開始成體系、一步步的推進后續的跟進。“去年6月8日各個部門都回來總部，我在開會時就已經在和大家說‘慢就是快’了，但是為何我在講‘慢就是快’之后，還是壓力很大？我覺得我當時從思維角度來說已經轉過來了，但是其實還沒有真正徹底說服自己，因為心里還是想快一點?！彼M一步解釋說：“讓我有幻想的原因，還是對事物的不了解，當你非常了解這個事情之后，你就不會心存幻想，你就會更踏實一點。那時候，確實看不到輸出，我們就不停地去了解問題，在這個過程中，我們對隊伍的整體認識，對中國市場的認識一點點的清晰起來，這時心里就真正放下來了?！?/p>

“我們已經對國內手機市場有了充分認識，也逐步站穩腳跟，接下來還有很長一段路需要走，但是我們相信在集團和公司的支持下，能夠越走越好。TCL手機也會在TCL‘雙+’戰略——‘智能+互聯網’、‘產品+服務’的引導下做出更多的貢獻。今年以來，云服務的構建、鐵粉團社區等一系列措施逐步執行。作為粉絲經營的后來者，TCL鐵粉俱樂部已經迅速壯大，擁有數萬人規模?！蓖跫P驕傲的說。

“慢就是快”是一種胸有成竹和怡然自得，更是一種洞穿事物本質的魄力和智慧。

這讓我們想起了一位偉大的先知，《明朝那些事兒》中作者最推崇的No.1人物王陽明，陽明在解釋孟子的“無忘無住”時，說了一句“不間斷，不預速求效”，使人無往而不勝。當然，背后是一種絕對精神和對精神的認知。

抓住問題的本質，不懈努力，真正一點一點的進步，偉大的結果就會被一步一步地孕育出來，這是全世界每一個偉大企業的共性。