雷福禮：縱橫捭闔的“拯救大兵”

老兵不死，躬耕不輟。面對著日化行業的艦群集結，直視著密密麻麻的刀光劍影，66歲的雷福禮再度披掛上陣，策馬揚鞭。

當兵的日子

如果不是參軍，就不會學著做生意，如果不是學會做生意，就不會后來加人寶潔。平淡無奇的軍旅生涯顯然改變了雷福禮的人生軌跡。

從羅馬帝國的故事到美國南北戰爭的風云，從日本明治維新到法國大革命，自幼酷愛歷史的雷福禮能將這些久遠的時空片段活靈活現地呈現在兒時玩伴們的面前，甚至大人們也不得不佩服這個小家伙驚人的記憶力。高中畢業后，雷福禮如愿考上了哈密爾頓學院的歷史專業。沒有經過碩士研究生的學習階段，本科畢業后，22歲的雷福禮直接進入弗吉尼亞大學攻讀中世紀和歐洲文藝復興史博士學位，不過，僅僅讀了一個學期，雷福禮就突然決定放棄學業，此舉引來了父母和朋友們的陣陣唏噓和嘆息。

從大學校門走出的雷福禮隨后選擇服役當兵。起初，雷福禮在華盛頓特區從事海軍情報工作，不久就被派往駐扎于東京外的美軍空軍基地。因此，讓雷富禮至今還憤憤不平的是，雖然肩扛海軍的頭銜，但自己從未在艦船上呆過一天；雖然其間越戰爆發，但自己也從未到過越南，這樣，5年海軍服役下來，自己甚至連槍都沒有摸過。

還好，在后勤工作崗位上所取得的成績給雷富禮帶去了些許的安慰。在駐日美軍空軍基地，雷福禮主要負責零售和服務的生意，其間他開過雜貨店、百貨商店和專業店，也經營過理發店、美容店、干洗店、加油站和餐廳等，甚至負責管理老虎機和提供娛樂表演，而且每一項業務都取得了成功。成功的原因，按照雷富禮的說法就是，這些服務都圍繞著一個核心——針對駐扎在小鎮上的1萬名海軍和海軍陸戰隊員以及他們家屬而展開。

應當說，這看似平常的部隊商旅過程對雷福禮產生了重大的影響。在這里，他第一次開始分析和關注客戶的需求，第一次懂得和明白以消費者為中心的重要性，第一次注意培養與人打交道的能力，第一次學會貨架的擺放以及產品的進貨渠道……，“這是一次偉大的經歷，我開始從底層學習掌握做許多生意。這也是我第一次出任總經理”，“如果沒有海軍的話，我可能永遠也不會進入商界或者加入寶潔。”后來雷福禮在公開場合不止一次地由衷透漏出這樣的感想。

經商的確讓雷富禮找到了樂趣，退役之后，雷福禮就去了哈佛大學攻讀MBA。30歲時，懷揣著金燦燦的哈佛大學畢業證書，雷福禮成功應聘寶潔。其實，雷福禮當時有很多選擇，甚至華爾街著名的投資銀行也向他拋來了“橄欖枝”，但他最終選中了寶潔，雷福禮當時的想法是，寶潔有一套內部人才成長與培養機制，可以為自己創造更大的個人提升空間。后來的結果也應征了雷福禮的判斷。

危難中領命

雷福禮來到寶潔得到的第一個職務是碗碟清潔劑的品牌助理，按照他當時的設想，自己能在人才濟濟的寶潔最終當上一個部門經理就不錯了'但職場的晉升速度還是超過了雷福禮的想象。在品牌助理崗位上工作了5年之后，雷福禮就被擢升為品牌經理，而且兩年后又被提拔為洗化清潔部的總經理。盡管此時雷福禮已邁過了不惑之年，但在寶潔的中層主管人群中，他還算是較為年輕的。

洗化清潔部應當說讓雷福禮的經營與管理才能第一次得到了完美的釋放。當時，寶潔推出了液體洗衣劑，許多人認為應該取個新品牌名字，但雷富禮認為顧客根本就不會去區分產品功能，應該采用最小成本原則，將顧客在終端的眼光吸引過來，因此仍然命名為“汰漬”。結果市場反應出奇得好。不到一個月時間，“汰漬”洗衣劑就產生了洗滌部門1/3的營銷收入。此后，由雷福禮掛帥，寶潔向市場推出的Dawn、Ivory Snow以及Cheer等品牌無不大紅大紫，洗滌產品作為寶潔的基石由此得到了進一步夯實。

商業稟賦展露的雷福禮隨后被任命為集團副總裁，主要負責占公司總收入10%的亞洲地區市場的開發。在這里，雷富禮遇到了職業生涯中的第一次危機——里氏7.3級日本阪神大地震，寶潔日本分公司在此次災害中遭遇了辦公設施、員工、零售渠道等多方面的嚴重損失。危機時候顯身手。雷富禮帶領他的團隊不僅妥善安置了1000多個受到影響的員工家庭，而且以閃電般的速度恢復了正常業務。不過，雷富禮此間最大的成績，還是在中國，他使寶潔在中國的銷售額從不足1億美元增長到10億美元。

從亞洲凱旋之后，雷富禮又被安排負責寶潔公司北美地區以及全球美容美發產品業務。北美地區是寶潔的大本營和最接近飽和的市場，而美容美發業務又正是寶潔最主要的利潤來源之_。因此，雷富禮的Z_--任命，被業內看作是風險與機遇雙高的“最后一次考驗”。不負眾望，其后的兩年里，雷福禮令一直疲軟的北美銷售數字增長了8%。

然而，就在雷福禮盡情地收獲戰果時，作為集團整體的寶潔卻面臨著一場生與死的掙扎。時任寶潔CEO的德克·雅各曾計劃推出一系列新品牌，但這些產品均以失敗而告終，同時老品牌的銷售額也不斷下滑，市場持續萎縮。不僅如此，短短半年時間，德克·雅各錯誤地預測過兩次公司的收益，寶潔的股價半年之內下跌了50%，市值流失500億美元。持有公司20%的寶潔在職員工與退休人員開始向高層“發難”，德克·雅各被迫辭職。作為對危局的應對，雷富禮被董事會緊急召回，接替德克·雅出任集團CEO。

游戲規則顛覆者

在雷富禮位于辛辛那提家中的墻上，至今還掛著一幅一個人深陷在蜘蛛網中的畫，據說這是雷福禮當年接過公司CEO職位時特地掛上的，代表著他以及寶潔當時所面臨的危機狀況。更令雷福禮沒有想到的是，就在他上任當天，寶潔股價以應聲下跌490元的無情方式迎接他。

來不及顧及市場反應，雷福禮就邁開了亂中求治的步伐。先是將原來設定的年度銷售增長目標從7%到9%降低到謹慎可行的4%到5%，將每股盈利預期從13%到15%降為不低于10%，在此基礎上，雷福禮確定了放棄開發新品牌，重點維護老品牌的市場戰略。寶潔將精力集中在了4個傳統核心業務——織物護理、洗發護發、嬰兒護理和女性護理，以及10個年銷售額10億美元以上的領先品牌上。結果，像汰漬、幫寶適、佳潔士等顧客信賴的老品牌重新獲得了巨大的市場份額，當年銷售收入大幅增加，即便是陷入衰退期的玉蘭油品牌也被成功帶入“10億美元俱樂部”行列。

為對核心業務形成強力支撐，由雷富禮親自操刀，寶潔拿出總計680億美元的巨額資金收購了伊卡璐、威娜和吉列。尤其是對吉列高達570億美元的收購，使寶潔的銷售擴大了一倍。收購完成后，寶潔遂成為全球最大的家居用品和個人護理企業。重要的是，與寶潔不同，吉列堪稱一家“男性”公司，其主要消費者是男性。因此，收購吉列不僅使寶潔獲得了一個強大的男性護理品牌，更使它獲得了開拓男性消費者市場方面的技能，寶潔首次在男士消費品市場占據了主導地位。

凸顯核心業務需要資源的聚集與支撐，為此，雷福禮大刀闊斧地淘汰了弱勢品牌和非主要業務，同時將全部的肥皂生產部門，包括寶潔最老的品牌之一——“象牙”都轉包給加拿大承包商，將信息技術業務外包給了惠普。

歷史上寶潔的所有新產品研發和技術革新立足于內部，但雷富禮在走訪、調查大量的小公司和學術團體的過程中發現，這些機構其實擁有許多實用性強、充滿活力的新發明與新技術。于是，雷富禮創造性地提出了將RD（研發）模式轉變為CD（聯發）模式的設想，要求寶潔的創新項目必須有50%來自公司外部。為此，寶潔設置了一個新職位，叫設計、創新和戰略副總裁，寶潔的設計人員較之前擴充了4倍。另外，雷福禮還組建了由非寶潔人員組成的設計委員會，提供獨立的對產品、品牌擴展及市場的預期和看法。寶潔內部網還設立了“Ask Me（問我）”欄目，涵蓋世界各地1萬名技術人員，任何人有問題或需求可以提出來，并直接傳達到有相關專長的人手里。

“聯發”模式使寶潔獲得了源源不斷的外部創新源泉，也重新定義了寶潔與消費者、供應商的關系。僅最初4年，“聯發”模式就為寶潔創造了價值1.6億美元的產品鏈。作為組織結構的創新成果，寶潔的“聯發”模式被寫進了哈佛商學院的案例教材中。

多年以后，雷富禮與管理大師拉姆·查蘭合著了《游戲規則顛覆者》一書，在序言中，拉姆·查蘭這樣評價道：“雷富禮徹底改變了寶潔的固有模式，”，“創新，就是他手中最大的法寶”，“雷富禮自始至終將消費者導向放在第一位，將創新置于企業的中心。因此，他在商界還有一個名字——CIO（首席創新官）。”

消費者是老板

滿頭銀發、戴著無框眼鏡，外表儒雅的雷福禮不大善于在眾人面前侃侃而談，不過，寶潔的員工都知道，雷福禮卻經常將“消費者是老板”這句話掛在嘴邊，而且大會小會都會講。

作為寶潔歷史上最貼近消費者的一個集團領導者，雷富禮會時不時化名到消費者家中實地調查。在中國，雷富禮經常跑到農村，挽起褲腿走到小河里，在翻譯的幫助下跟那些在河邊用木棍敲打衣服的婦女們聊天，了解她們對洗衣粉和肥皂的要求；在美國，購買寶潔產品的消費者大約有80%是女性，雷富禮會每隔一段時間到商店里去聽那些女性顧客的看法。有人發現，雷福禮有三個妹妹，而且從小受母親影響很大，因此，他可以說是一位天然的“女性顧客萬事通”。

按統計，寶潔每天服務的全球消費者超過40億人，為此，雷福禮在公司設立了一個5000人的專門團隊，專注于消費者需求規劃的制定，每個人都有一套專屬自己的“封閉”電子表格，存儲了做需求預測的各項數據。在雷福禮上任之前，寶潔的市場研究員花在顧客身上的研究時間一個月不到4個小時，雷富禮上臺后這個時間至少翻了3倍。

發生在墨西哥的故事可以讓人們看到雷福禮的用心與誠心。當寶潔向墨西哥推出去污力強、用量少的“碧浪加強”洗衣粉時，公司普遍認為這一產品肯定會受到低收入家庭的歡迎，可結果是出奇的冷淡，以致最后不得不選擇退出。雷富禮和一些墨西哥主婦們交談后發現，她們不相信那么少的用量就能洗干凈衣服，同時，由于墨西哥十分缺水，主婦們對洗滌劑的最大要求就是用水少。于是，寶潔迅速組織人力研發出了既節省用量、又節約用水的“Downy一漂凈”，并很快在墨西哥暢銷。

同樣，“Downy織物柔順劑”投放到墨西哥市場后表現一直不佳，雷富禮派出員工去墨西哥調查后，立即在產品即時性上做改變，由于可以節省大量時間，改進后的產品—上市就熱銷，并得到了墨西哥水務與環境署的推薦。

市場對雷福禮的良苦用心給予了豐厚的回報。在擔任首席執行官的10年時間中，雷富禮讓寶潔的年銷量翻了一番，達到835億美元；利潤翻了3倍，達120億美元；同時“10億美元級品牌”由10個增加到23個；全世界一半的人口使用著寶潔的產品；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。重塑寶潔基因

雷富禮不僅僅是一個業務創新高手和市場征戰能手，在將寶潔送上同行業巨無霸的位置上時，雷富禮還讓寶潔文化肌體留下了自己印記，按照《華爾街日報》的評論是：“如果要在商界找出杰克·韋爾奇之后的‘管理之王’，雷富禮毫無疑問是候選人之一。”

位于辛辛那提的寶潔總部第11樓歷來是高級經理的辦公專屬區，而且工作間相互隔離。雷富禮上任后，立即將5大分部的總經理與他們的員工安置在同一樓層，原來的空間除分隔出一個領導人訓練中心外，統統打通。

新的會議室也打上了雷式標記。原來會議室的桌子是矩形的，雷福禮接任CEO后將其變成圓形的；經理們原來是坐在被安排的位置上，現在則坐在自己喜歡的位置上，局外人甚至分不出哪位是CBO，寶潔公司內部也有一句橋段，說如果一個會議室里坐著15個人，雷富禮是最不像首席執行官。

寶潔被譽為“CEO搖籃”，全球許多知名大公司的CEO是從寶潔走出的，如微軟的史蒂夫·鮑爾默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·貝羅尼，波音的吉姆·邁克納尼，通用電氣的杰夫·伊梅爾特等，雷富禮繼承了寶潔的一貫傳統，相當重視人才的培養。在寶潔，雷福禮不僅對500個頂尖人才的背景資料、職業能力了如指掌，而且對150個有擔任總裁或部門主管潛能的人，他會親自參與他們的職業規劃。此外，寶潔還建立了一個名為“人才培育系統”的電腦資料庫，里面儲存了3000名頂尖主管的個人的詳細資料，該系統被用來協助確認哪個人最適合填補哪個職位空缺。

就像在市場上對于女性消費者有著特別的敏感度那樣，在對管理人才的女性比例配置上，雷福禮也異常高調。資料顯示，在雷富禮任期內，寶潔大約275名高層管理人員中，女性的比例提高了三分之一。受此影響，目前寶潔12萬員工當中，女性的比例為37%，而且保持著每年增加一個百分點的速度。不僅如此，雷福禮極力主張和推行高管團隊來源地的多樣化。在雷富禮的管理團隊中，有近40%是美國之外的，最高的35個領導人來自12個國家。

與許多企業給新聘員工劃定試用期完全不同，雷福禮在寶潔推行了名為“早期責任”的員工啟用制度。寶潔讓新人從加入公司第一天起，就開始承擔起責任，迅速進入狀態。雷福禮堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。重要的是，這些措施深得大學生的喜愛，寶潔由此總能招攬到自己最想要的人才。

無論是高管的配置，還是中層主管的選拔，抑或是普通員工的任用，雷福禮應當是寶潔歷史上變革最為激進的一位。他甚至將前任的35位集團高官換掉了一半，一次性精簡了9600個職位，也曾越過78個資歷較高的總經理提拔一位年輕的部門負責人。要知道，在辛辛那提，寶潔的員工大都互為鄰居，一同健身一同吃飯，共同為在寶潔工作而感到自豪，一般而言，這種帶有溫情色彩的企業文化對一切變革都充滿敵意。但奇怪的是，力度空前的變革舉措并沒有將雷福禮推向寶潔文化的對立面。這種結果連雷福禮本人也沒有想到，外界認為，雷富禮為人和藹可親，并樂于傾聽，由此大大消除了寶潔員工尤其是元老級人物的敵對心理。用他的好友、通用電氣公司CEO杰夫·伊梅爾特的話說就是：“雷富禮是一位優秀的傾聽者，他就像一塊不停地吸收信息的海綿。”

攜巨人再飛

雷福禮在62歲從董事長和CEO的位置上隱退時，《財富》雜志曾做過這樣的評價：“雷富禮的離去，對于寶潔甚至整個商界來說，都是個巨大的損失。”不過，已是“超齡服役”的雷福禮可能并不這樣看，因為，他親自選定了一個心目中的理想繼任者：麥睿博。

與雷富禮一樣，麥睿博出生于美國東部的小城市，也有著軍隊服役的經歷，當過陸軍特攻隊員，而且獲得過工商管理碩士學位。重要的是，就如同拷貝了雷福禮的職場足跡一般，從大學畢業進入寶潔后，麥睿博就再也沒有離開過寶潔，一呆就是33年，同時，麥睿博也有在北美和亞洲寶潔分公司—r作的經歷。對于這樣的人選，雷福禮肯定有著非常厚實的期待。

然而，麥睿博在任期間，不僅其力推的倚重新興市場發展戰略收效甚微，而且資源補給不足的發達國家的寶沽也丟盔棄甲。資料顯示，與聯合利華相比，寶潔來自新興市場的銷售額僅為40%，而前者高達55%。而在美國市場上，潘婷的市場份額從三年前的17.3%降至13.8%，同期洗滌產品市場占比也減少了2.1個百分點。受此影響，過去兩年多的時間，寶潔的凈利潤下降了20%，而且逐年調低盈利增長預測。更讓人始料不及的是，每況愈下的市場業績不僅導致了持有寶潔2%股權的“股神”巴菲特的大筆減持，而且引來了華爾街著名投資人也是寶清重要股東的比爾·艾克曼的強烈不滿與抗議，炒掉麥睿博已經成為寶潔董事會的必然選擇。

看著自己欽定的接班人狼狽收場，雷富禮著實有些愧疚，因此，當寶潔董事會在去年明向他發出再度出山的邀請函時，66歲的雷富禮幾乎沒有任何遲疑。當然，回歸后的雷富禮獲得的職權也格外飽滿：同時擔任寶潔的董事長、總裁和首席執行官。從西方企業管理的歷史角度觀察，這是一種相對較少見的職務安排，一般只有公司創始人享有這種權力。顯然，集董事會的代表權（董事長）、日常事務的決策及執行權（總裁）以及重大事務決策及執行權（CEO）于一身的雷富禮再一次感到了臨危受命的壓力與動力。

放棄麥睿博的“目的激發型增長”戰略，執行“有所取舍”的決策戰略是雷富禮回歸后為寶潔敲定的基本經營方向。為此，寶潔的工作重心將轉向產品創新、削減成本、核心品牌運營和最重要的市場上來。作為新型戰略落定的重要標志，雷富禮已將原有的三大部門（家庭護理、美容和清潔）拆成四個業務部門（全球婦嬰與家庭護理部、全球美容部、全球健康清潔部、全球織物和家居護理部），其基本的用意是，部類越扁平，部類之間對內部資源的競爭就越激烈，以此激發相應的活力和匯集相應專業能力。同時，雷富禮可能將為這些部類建立相應的推廣和渠道模式。以前，人們只知道一個專注于大賣場和百貨專柜的寶潔，但未來可能在更多渠道看到寶潔產品，比如便利店、專營店、甚至目錄購物和電視購物。

以什么產品主攻市場是雷富禮正在運籌的又一步大棋。從目前來看，基于強化“核心產品”理念，雷富禮提出了“創造更多全新產品，改變高利潤美容品牌命運”的初步設想。這樣，寶潔接下來很有可能將全球市場上的歐萊雅以及區域市場的部分競爭對手如上海家化作為自己的假想敵，同時會在SK-II、玉蘭油和潘婷等美容與洗發品牌上投放更多的資源，如通過產品包裝及概念的創新升級、集中財力做媒介傳播和零售終端的全方位銷售等，以此奪回更多的市場份額。

一般而言，寶潔每年會拿出銷售額的10%-11%作為廣告費用，但資金基本上投放到了電視、報刊等平面媒體上，作為對傳統廣告方式的糾正，雷富禮打算將更多的預算轉向數字營銷上來。權威機構調查顯示，去年全球消費者平均每天在數字媒體上花費的時間首次超過了看電視的時間，成人平均每天在網絡、移動設備或其他數字媒體上花費五小時以上，而一般人每天看電視的時間只有4小時31分。不難看出，雷富禮的營銷思路與動態市場完全吻合。資料表明，目前寶潔的數字廣告支出占到了總營銷預算的25%至35%，在美國市場的占比更是接近這一范圍的上限，相比之下，一般公司數字廣告僅占營銷預算20%至25%的份額。

市場對回歸一年的雷富禮做出了積極回應。最新年報顯示，2013年寶潔的銷售額增長了3%，凈利潤同步增長了5%，當年向股東返還利潤125億美元。同期，歐萊雅的市場銷售僅增長2.3%，凈利潤增長3.2%，而另一日化巨頭聯合利華的銷售則下降3%。然而，必須正視的是，處于療傷復原期的寶潔走起路來依然搖晃不定，其中2014年財年第二季凈利潤大幅萎縮16%的結果不能不讓雷富禮再次繃緊神經。作為寶潔的“拯救大兵”，雷富禮還須鉚足精神并使出全身能耐將巨人踏踏實實地再送一程。