大商大愛至誠至真

張洪瑞出生在農民家庭，是位“40后”，種過地，養過豬，當過會計，還當了多年的生產隊長。他曾自我總結：“我沒有認為自己有多大能力。我受益于不管干什么都用心干。不用心就只有經歷，用心就會把經歷變成了經驗。”張洪瑞當時所在的生產隊，是縣里落后的生產隊，后來在張洪瑞的“用心”下，成為了先進生產隊。按他當時的搭檔所言，張洪瑞的“用心”其實就是“私心小，愛研究”。

1983年，生產隊解散后，張洪瑞的一位老領導動員他在黃驊開一家商場。張洪瑞說：“無商不奸。讓我學黃繼光、董存瑞去堵搶眼、炸碉堡可以，但叫我學奸，怎么也學不會。”后來，鄰村一位老商業工作者對他說：“洪瑞，大商不奸。”張洪瑞才心有所動，決定以“不奸的道”試試。

誠信的三層境界

1984年，張洪瑞憑著10萬貸款、十幾個員工辦起了200多平方米的商場。他給這家商場起名為“信譽樓”。那個年代，私營商場還是新鮮事物，面對的主要是國營商場的競爭。而張洪瑞天生是一個不喜歡競爭的人，比如打乒乓球，他只想把每一個球打好，但不愛比賽，一比賽就緊張。他說：“做企業也一樣，我不跟別人比，把自己該做的做好就行了。我不計較輸贏，不圖打敗別人，要享受的是辦企業的整個過程。”所以，信譽樓不把同行看作對手，而是提倡相互促進、共同提升。

信譽樓開業之初，就讓人感覺有些“出格”——自行車、洗衣機、電視機、收音機、錄音機等大件商品，顧客可以免費試用幾天；售出的商品發現質量問題都可憑發貨票退換。1986年，信譽樓又推出信譽卡，顧客憑信譽卡可以無理由退換購買的商品。一位姓李的當地人對記者說：“十幾年前，我曾聽廣播中說，上海某商場引進西方先進管理理念，售出的商品可以無理由退貨。當時我就想，這種‘先進理念’我們的信譽樓早就實行十多年了。”

不過，當時還是小賣場的信譽樓實踐這種“先進理念”，也付出了巨大的代價：1984年至1990年，信譽樓的賬面利潤幾乎為零。即便如此，面對其他商場令人眼花繚亂的所謂“促銷手段”，張洪瑞沒有動心，依然采取他的“笨辦法”——堅守誠信。

他發現自己缺乏經營經驗，進的很多貨都不對路，就把進貨權放手交給柜組主任，因為前臺員工直接面對顧客，他們最知道顧客需要什么、需要多少。

就這樣，跌跌撞撞走了六年。1990年10月，張洪瑞向員工宣布：我們成功了！理由是，我們已經在消費者心中創下“信譽”的牌子！這話傳出去后，引起了一些人的不解和嘲笑，因為此時的信譽樓仍未盈利。不過，事實證明張洪瑞說的是對的。第二年，信譽樓的客流猛增，利潤隨之而來，并連年翻翻，發展態勢正如他所形容的“飛輪效應”。

創信譽難，保持信譽更難。為保信譽，張洪瑞曾一度落淚。1993年，他兩位最為器重的主管從南方進了一批西裝，但銷售時卻超過了信譽樓規定的加價率。張洪瑞知道后很生氣，也很傷心，他流著淚對兩位主管說，這樣做就是自毀信譽，就會讓公司走上絕路。隨后，他立即降低價格，并在電視臺登廣告致歉，請買了西裝的顧客到信譽樓領取退款。第二年，張洪瑞索性包下了黃驊電視臺一年的黃金廣告時段，播出的不是商品廣告，而是他寫的“信譽宣言”，其中說道：“保持信譽是一場永無止境的競爭！”

張洪瑞對誠信有著非常深刻的認識，他說：“在相當多的企業不講誠信的時候，誠信是一種稀有資源，誰擁有了它，誰就擁有了打開財富之門的金鑰匙。即便在市場環境逐步規范以后，誠信成為了大環境，但誠信也不會貶值——因為它就像水，雖不稀有，但卻是人賴以生存的根本。”

信譽樓現任董事長穆建霞介紹說，信譽樓實行明碼標價，從不打折促銷。打折促銷雖然能夠熱鬧一時，但顧客往往感覺價格不實在，甚至產生“提防受騙”的心理。信譽樓倡導“寧要‘蹩腳’的誠實，不要‘無瑕’的欺瞞”、“唯恐顧客吃虧”、“不賺昧心錢，真正做到貨真價實”、“善待每一位顧客，尤其是不買商品的顧客”等理念。信譽樓對導購員的考核不是利潤，而是為顧客著想做得怎樣。如果幫助顧客解決了實際問題，即便顧客沒有買東西，導購員也會受到表揚和鼓勵。而如果違反“誠信”原則，公司則將予以嚴肅處理。

信譽樓的核心價值觀特色鮮明：“追求價值最大化，而不是利潤最大化。在維護自己根本利益的同時，切實為所有利益相關者著想。”穆建霞說：“企業的和諧程度，員工能否體現自身價值，利益相關者是否受益，周邊關系是否融洽，這些才是信譽樓追求、努力的方向。”

如今，信譽樓堅守誠信已經30年，確實實踐了有學者提出的誠信三層境界：第一層，說到做到，兌現承諾，遵守合約；第二層，在信息不對稱的情況下，也能做到不欺不瞞、一視同仁；第三層，企業的經營管理行為，能夠切實體現為他人著想。

也許，基業長青

信譽樓的企業愿景如此表述：“員工健康快樂；企業健康長壽。在不斷夯實基礎、把握規律、順其自然、留有余地的原則下，采用裂變模式發展——也許成為世界知名的基業長青企業。”

張洪瑞介紹說，回顧信譽樓這么多年的發展，沒有盲目跟風，而是靜下心來研究如何使企業基業長青。早在1984年開業時，張洪瑞就找來三位老師，編寫了教材，開始向僅有的十幾名員工培訓。1994年，張洪瑞聽說了企業文化的理論，就認真學習思考，提煉出自己企業的經營管理理念，向員工們傳播。2000年，張洪瑞受到《基業長青》一書的啟發，又開始有意識地將其理念滲透進企業實踐。如今，信譽樓發展已成為“教學型組織”。新員工上崗前要接受培訓，并有老員工作師傅，進行一對一貼身指導。所有員工都要參加企業業校培訓，一線員工每日進行班前會。信譽樓倡導高管們，要把80%的命令變成培訓。

郗麗娜是2001年來到信譽僂工作的，她從前臺導購員干起，現在是黃驊店人力資源負責人。她說：“建設教學型組織之所以有效，關鍵是老董事長和高管們言傳身教、以身作則，而不是空喊口號。好的氛圍一旦形成，就會形成強大的力量。”

如今的張洪瑞，沒有秘書，沒有專車，不會用手機，他辦公和居所二合一，都在那所房子里，而且向公司繳納物業費。張洪瑞不愿社會上的陋習被帶到企業。上世紀九十年代，信譽樓就規定：員工婚喪嫁娶，不許員工間收授禮金；不許賭博、炒股。如有違反，發現一例處理一例。在張洪瑞的影響帶動下，現在信譽樓的高管層也都沒有秘書，不設副職，并且不提倡加班。評價一個干部好不好，第一考核指標不是經營業績，而是關注關愛員工做得怎么樣，是否營造了一個充滿活力的、員工敢于表達真實想法的工作環境。

秦宏普是河北保定人，2007年研究生畢業時，放棄了在北京某大型國企就業的機會，選擇來信譽樓工作。最初，他從導購員干起，現在是信譽樓黃驊店培訓講師。他認為自己這一步走對了，“我來這里是因為認可這個企業，認可老董事長這個人。信譽樓同事關系很簡單，師傅毫無保留，生怕你學不會，非常和諧。這幾年我確實過得開心，這里有很好的企業文化，是大家真正按照去做的企業文化。老董事長是個很敞亮的人，心胸開闊，活得很痛快，能切實為他人著想，他認準的東西會毫不折扣地去做。”穆建霞說，信譽樓發展到現在這個規模，就是基本的、基礎的、簡單的事情天天做好了。

信譽樓雖然是張洪瑞貸款創辦起來的，但他從來沒有把信譽樓當成自己的私產。一開始，他就明確告訴自己的兒女，企業不會傳給他們。他說：“讓員工活得更好一些，更輕松一些，更快樂一些，這是我努力的目的，我的一系列舉措都是圍繞這個目標。”

早在1988年，張洪瑞就開始了“勞動股份制”的嘗試，并建成了河北省第一家股份合作制企業。1999年后，在研究了大量國內外失敗企業的案例后，張洪瑞決定確立一套以追求企業活力、長壽為目的的股權設置方案，進而建立起一套有效的公司治理結構，持續激勵經營管理者。2001年，信譽樓通過了新的《公司章程》，提出了“貨幣資本依附于人力資本的股權設置方案”，并于2002年開始正式實施。該方案的架構是：全部實行崗位股，不同的崗位授予不同的股權，崗位變動時股權隨之變動，退休或離職，其股權全部按離退時的價值收回，以保證股權永遠掌握在對企業有用的人才手里；包括創業者在內，股權不允許繼承，不允許個人控股。按照這個方案，張洪瑞作為創始人，只擁有企業5%的股份。

如今，信譽樓是以核心員工為主的全體信譽樓人的資產。企業將資產與利潤一部分用于崗位股的分配，剩下的作為法人資產。凡在信譽樓持續貢獻滿十年以上并在信譽樓辦理退休的員工，信譽樓均會贈予一筆安置金。對于這樣的做法，有的學者說，這家由個人創辦的企業倒像是集體所有制企業。還有學者說，信譽樓或許能成為中國的“沃爾瑪”。

企業家，思想者？

采訪中，記者問張洪瑞，為什么企業愿景是“也許，成為世界知名的基業長青企業”？他說，基業長青是我們的追求，但我們更注重的是追求的過程。也許，世界上并沒有長生不老的企業。只要過程做好了，結果就是自然而然的。

張洪瑞與一般企業家相比有一個明顯的不同：一直處在一種身心輕松的狀態之中。創業時期，他就把60%的時間用在讀書與思考上。穆建霞介紹說：“老董事長對每個人都好，是那種發自內心的關心。”他主張把簡單的事情天天做好，將愉快的心情處處撒播。現在，信譽樓一直秉承他“順其自然，留有余地”的原則。

換個角度來看，張洪瑞又和一般的老人并無不同，衣著簡單，性格質樸，沒有“派頭”。然而，他卻有著非同一般的思考能力。他自小不喜歡拿破侖那句名言“不想當將軍的士兵不是好士兵”，說“我永遠是一個好兵”。當別人問他“你是要把企業做大還是做強”時，他的回答是“做好”。張洪瑞對記者說：“其實，很多道理人人都知道，但是做到的人并不多。做不到，就是不懂。人的結果是什么？是死。享受過程就是享受每一天，把每一天的事情做好。”

2008年，張洪瑞查出了肺部早期腫瘤，退出董事長之位，擔任監事會主席一職。家人擔心他的病情，他反而安慰：“如果萬分之一的人能夠治愈，這其中就有我！”在持續幾年的放化療過程中，他忍受了巨大痛苦，但從沒有表現出任何精神負擔與恐懼。現在，他身體恢復得很好，都認為他創造了一個奇跡。他說：“事情有光明、有黑暗，可以相互轉換，只要發生就要把它當做恩典。”