正視問題 探尋對策

自2012年國網公司建設“三集五大”體系以來，作為配套制度的全員績效考核制度在國網系統內全面推行實施。各地市公司在執行該套制度時獲得了一些效果，績效管理水平得到了一定的提升，但在推廣時也產生了不少問題和矛盾。筆者從所在單位以及了解的其他供電公司在執行該套績效管理中存在的問題出發，分析了該績效體系存在的問題以及對電力企業的影響，給出了解決對策，同時介紹了目前流行的幾種績效管理體系，希望能為電網企業目前的績效管理帶來新的思路和改進方法。

績效管理的相關概念

績效管理理論作為人力資源管理理論，其基本定義一般為：員工在一定的時期內的特定崗位上，基于其個人條件以及其工作的努力程度，所獲得的工作成績和效果。一般認為影響員工績效的因素主要有3個：個人能力、努力程度以及企業提供的支持。只有當三方面都得到滿足的情況下，員工的工作才能產生正向績效，否則，會對員工績效造成不良影響。因此，企業對于員工績效的考核一般應包括員工能力、員工努力程度以及最后的工作效果，如果只對某一方面進行考核，都是不全面的，甚至是不公正的。

績效管理的體系

目前被廣泛應用的績效管理體系主要有3個：目標管理體系（Management by Objectives，MBO）、關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）和平衡計分卡（Balanced Scored Cards，BSC）。

目標管理

目標管理理論起源于現代人力資源管理理論的奠基人彼得·德魯克。其基本思想是：組織的高層領導應根據組織面臨的形勢以及社會需求、企業使命等，制定一定時期內組織所要達到的總目標，然后層層分解落實，要求下屬各部門主管乃至每個員工都能根據上級指定的目標，分別制定各自的目標和保證措施，形成一個環環相扣的目標體系，并把目標的完成情況作為各部門及員工個人考評的依據。該思想包含了3個要點：以目標為中心、強調系統管理以及重視員工的需求。

關鍵績效指標

關鍵績效指標的概念和關鍵成功因子（CSF），最初由麥肯錫的丹尼爾于20世紀60年代提出。任何類型的企業都可以至少在3個層次上闡述其組織目標及企業愿景、戰略和戰術。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”二字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。關鍵績效指標體系的重要意義在于：企業在進行績效管理時必須將考核的內容與企業戰略目標掛鉤。

平衡計分卡

平衡計分卡體系，是由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭與復興國際方案總裁大衛·諾頓創建的，平衡記分卡在保留了傳統財務指標的基礎上，增加了客戶、內部流程、學習與成長的業務指標，來補充說明財務指標，這些業務指標是財務指標的驅動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，另一方面密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。平衡計分卡的最突出特點是：將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統有機融合，把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。

目前電網企業績效管理存在的問題及對策

目前國網公司推行的全員績效管理的要點包括：一是以KPI績效指標為基礎，要求各單位都能層層分解企業的戰略績效指標，做到人人有指標，人人有考核；二是根據崗位屬性的不同進行考核，管理崗依據“目標任務制”進行考核，一線營銷生產崗位依據“工作積分制”進行考核；三是考核結果按比例強制分A、B、C、D四檔；四是考核結果廣泛運用于員工績效薪金兌現、崗位晉升、職稱評定、評先評優、選拔培訓等方面。

從本意來看，其政策制定的出發點是沒有問題的。但是從該項制度2012年發布至今已近兩年時間，在實際操作中，尤其是地市公司層面卻發生了一些問題，有些甚至是違背了人力資源管理或是績效管理基本原則的問題，導致該績效管理體系不是促進了員工績效，促進了企業發展，反而大大挫傷了員工的工作積極性，造成員工之間關系緊張，績效考核矛盾重重。

績效考核結果的強制分布

首先我們看一下分布要求：A檔25%，B檔30%，其余為C、D檔。這樣的分布不符合績效管理的一般認知。一般認為績效管理的結果為正態分布，即俗稱的“兩頭小，中間大”。一般的設置原則為A檔和C檔應各為20%，B檔為60%，但是考慮到績效考核以正向激勵為主，不少企業都設置為A檔30%，C檔10%，B檔60%。這樣的設置既體現了績效考核正向激勵的作用，又不傷害大多數員工的工作積極性，同時保留的C檔比例足夠用于體現考核的嚴肅性。

由于C檔比例過大，且年度C檔按照該制度要求，將會影響到員工未來3年的個人發展，而實際情況是絕大多數員工都是勤勤懇懇、任勞任怨的，只有極少部分員工確有工作積極性差、工作能力不足的情況。因此，地市公司績效考核的結果，很大程度上不是由員工的工作能力、工作態度決定的，而是由考核人對員工的熟悉程度甚至是私人感情決定的，這就導致了C檔輪流坐莊的情況。基于這一事實，一個員工3年內未獲得C檔的比例是多少？1個考核年度不獲得C檔的比例是55%（A檔25%，B檔30%），3年1個C檔都未獲得的比例就是0.553（約0.17），這就意味著83%的員工在3年內必然會有1個C檔。按照筆者所在公司計算，在560名全民員工中，有465人3年內必然有1個C檔，這就意味著絕大部分員工在這一強制分布的情況下工作積極性被嚴重削弱，這樣的績效考核基本違背了“正向激勵”這一現代人力資源管理的基本原則，“以人為本”的人力資源管理思想更是無從談起。

強制排序是績效考核的一種具體操作方法，其基本的適用范圍是那些工作可以被絕對量化、每個人的工作結果不需要太多的轉化即明晰可見、工作基本為同質性的崗位，如生產線上的工人、銷售人員。而電網企業多為管理型、技術型的崗位，即使是在同一生產工區，工作性質、工作內容、工作責任也有很大差異，更不用說在機關不同部門的崗位了。因此，其基本體系就和我們的工作內容格格不入，強制用在電網企業，是不合適的。

績效排序無效

績效排序無法區分不同崗位的工作責任大小、工作職責重要程度，導致績效管理難以滿足最起碼的公平性要求。目前的全員績效管理體系要求員工要強制排序，而強制排序就要有一個排序的范圍，按照該體系的要求就是機關本部為一個排序單位、各基層工區為一個排序單位、集體企業為一個排序單位。但實際上這種排序的根本問題在于沒有建立不同的崗位之間的相對價值體系，因此，不同崗位的績效考核結果排序是根本沒有意義的。例如，財務部的一個專責崗位和基建部的一個專責崗位在崗位價值上有多少不同？財務部該名專責績效考核是B，是不是就說明他的績效低于基建部A檔的績效？如果不能說明其崗位的相對價值，那么這種績效排序就是無效的，違背了績效管理公平、公正的基本要求。那么大到一個公司范圍內呢？現實的情況是在管理崗的員工即使是C檔，其工作責任、需要的專業素質、能力大小乃至實際績效卻遠遠高于大部分的生產崗位的A檔。因此，如果無法建立不同崗位的價值體系，精確計算全部崗位的相對價值系數，那么，這種強制排序就沒有可以運用的前提。

工作積分制在基層工區的施行存在問題

首先，工作積分制本身的運用就需要基層員工對于績效考核有較好的認識，甚至需具備一定管理知識，能對各類型工作進行清晰界定，且能合理計算不同工作的分值，形成一個完整、公平的積分系統。但實際上，電網企業并不具備這樣的管理基礎：一是由于基層班組長、員工多是電力專業畢業，比較缺乏此類管理知識。二是積分制的操作占用了大量時間、精力，已經影響到班組正常工作，基層員工并不能很好地接受這一方法。由于要求以工作積分制進行月度、年度績效考核，因此，每名員工都對工作內容、在工作中擔任的角色很在意，導致班長在分派任務時非常糾結，大量時間耗費在解釋說明和處理矛盾，而不是怎么樣配合把工作干好，導致基層工區員工之間的關系緊張。三是由于近兩年來的“三集五大”體系建設，班組間的工作調整較為頻繁，業務流程的變動較多，剛剛在班組討論定下的某一項工作的分值就可能會發生變動、取消或者劃到其他班組。因此，積分不能穩定下來，員工普遍覺得“積分制”沒有穩定性，導致影響到廣大員工懷疑其公平性。四是由于一些特殊原因，如內部臨時借調或到上一級單位掛職，一線員工一旦因此離開工作崗位，就沒有分可積，從而導致績效考核墊底。因此，不利于內部的人力資源流動。目前上級單位的年度掛職沒有員工積極報名，這一點也是重要原因。

目前的績效管理體系對青年人的負面影響更多

“人”是企業中最活躍的因素，沒有“人”可以說就意味著沒有企業的未來，而青年員工恰是企業未來的關鍵所在。但在這個績效考核體系中，恰恰又是青年員工最容易被評為C檔，大大傷害廣大青年員工的積極性。原因在于：目前的績效考核，雖然設計的初衷是量化績效結果并進行排序，但實際情況一方面是很難有部門或者基層工區能夠做到合理、準確、全面量化，有些基層工區由于績效考核矛盾較大，班組長作為基層的績效經理人放棄了對班組的考核，就改由基層工區領導進行考核，“積分制”實際上名存實亡。工區領導在考核上，多是優先考慮各班的班長、副班長、工作負責人等一些有著多年工作經歷的老員工，只能把C檔給予青年員工。而一旦被評為年度C檔，就意味著直接影響到未來三年的評先評優、職稱技能評定、職業生涯發展，從而直接導致青年員工喪失工作積極性。因此，從長遠來看，這種績效體系對員工隊伍，尤其是對青年員工工作積極性的傷害是長遠且致命的。

績效考核結果的應用存在問題

在筆者看來，我們對于績效考核的結果恰恰不是應用得過少，而是應用得過多了。說到底，一個員工績效的結果是由多個因素決定的，個人能力、工作條件、時間環境、員工關系、工作流程的合理程度、其他相關單位的配合情況等等，都可能會對員工的績效產生影響，而對于一個系統性的結果的考核及應用，除非能夠對造成其結果的所有要素都進行考核且完全做到公開、公平及公正，否則將一個員工的績效結果廣泛應用于該名員工的各項發展就是不公正的。且績效結果只能反映一些基本的工作情況，對于員工個人能力的發展、工作配合情況都難以做到準確全面的反映，這就導致一些“好好先生”在績效考核時占盡便宜，而一些有真才實學、雷厲風行的員工往往在績效考核時墊底，這實際上大大傷害了企業“唯才是用”的風氣。因此，筆者主張應限制績效考核結果僅運用在績效薪酬兌現，且不能過分拉大差距。

員工個人績效已不再是目前績效管理的關注重點

進入21世紀以來，績效管理的重點已不再是員工個人的績效，而更多地強調組織績效或者團隊績效。原因是隨著信息化的發展和社會分工進一步細化，各項工作成敗更多在于團隊間的配合與團隊協作，一個員工能力再強，也不可能代替團隊的作用。筆者所在的企業在2010年就建立了以組織績效為引領的績效考核模式，將個人績效很好地融入到了組織績效中。但近期推行的統一的績效管理制度，反而開了倒車，又走到了老路上，且“績效經理人”制度也導致部門之間的工作很難協調。一些主管部室由于沒有組織績效的考核權力，沒有辦法對其主管的、且需要其他部門進行配合的工作進行考核，從而失去了工作抓手，經過多年努力打破的部門間的壁壘，由于這樣的績效體系又一夜之間矗立在我們的面前。

綜上所述，績效考核只是企業一個大機器中的一顆螺絲釘，雖不能缺少，但決不能惟績效論。企業的工作需要多方面的推動，不是靠著某一個工作快速推進就可以萬事無憂的。績效管理是人力資源管理中最生動、最能體現“以人為本”的工作內容，需要遵循各地的文化習俗、職工隊伍思想狀況、績效管理發展程度以及管理水平，決不能用一個模子套用全國的情況。績效管理的出發點必須是以“切實促進員工的發展、促進企業各項工作開展、促進和諧的勞動氛圍”為基點，決不能為了考核而考核，否則就會進入耍花架子、形式大于內容的偏道上去，人力資源管理者不可不慎。（作者供職于國網安徽銅陵供電公司人力資源部）