準確定位 創新模式 拓展維度

隨著特高壓和堅強智能電網的全面發展、“三集五大”體系的快速推進，對電網公司人才隊伍的能力和素質提出了更新更高的要求，人才工作面臨嚴峻而現實的挑戰，全面加強公司人才隊伍建設已迫在眉睫。為此，要通過對專業人才培養模式的研究，創新人才發展機制、完善人才管理制度、整合人才資源、改進工作方式、提升工作效率等，優化人才結構，培養鍛煉一批優秀的專業人才隊伍，為公司發展提供人才儲備保障。

國網山東萊蕪供電公司結合國家電網的“大培訓”體系建設要求，全面全范圍組織進行全員培訓工作的同時，加強各類專業人才的培養，按照管理人員、技術人員、技能人員分層次提升人才水平，按專業組織“355”細分人才項目培養工作，全面培養各類人才并構建具有自身特色的精細化的人才培養體系。

人才定位準確，適應企業發展需要

為了更好地適應電網企業發展需要，首先需要準確地進行人才定位，即培養什么樣的人才。畢竟，培養職業崗位需要的人才是人才培養工作的出發點和落腳點。

通過分析研究，結合電網實際，提出電網企業專業人才定位為：堅持“依托行業，服務行業，對接企業，提升企業”的培訓理念，推行“專業+企業+服務”的專業建設模式，積極探索，拓展培養途徑，培養一批具有良好職業道德、上崗競爭能力強勁、具有創新素質和專業拓展能力，能快速勝任崗位、適應一群崗位、面向電力企業建設需要的高素質各類型人才隊伍。

創新人才培養模式，構建精細化人才培養體系

有了準確的人才定位之后，就需要考慮選擇何種人才培養模式。在建設智能電網、強化特高壓主網架建設的戰略下，電網企業迎來了重要的轉型和戰略機遇期。作為電網企業，如何結合電網發展特點，以現代化的管理手段不斷優化人才模式就成為新的發展任務。具體到專業人才培養中，電網企業要以構建精細化人才培養體系作為旨歸，來創新人才培養模式。

全面推進職業能力培訓模式

基于崗位工作分析，開發并完善各類人才的能力培訓標準，將崗位所需知識、能力和公司企業文化作為培訓主要內容，以標準化的培訓教材、題庫、課件，統一培訓標準和培訓內容，大力開展以實操演練為重點的技能實訓，進一步提高培訓的針對性和實效性，提升各類人才的崗位工作能力和職業素養。

根據培訓課程的不同進行橫向開發和縱向開發。課程體系的橫向開發法是指按照培訓要求進行課程整合。如通用管理類、企業文化類、財務類、操作技能類、專業技術類、電力營銷類、專項培訓等，根據此分類可建立課程索引。課程體系的縱向開發法是指從人力資源動態開發的角度來進行課程開發，主要有幾個階段：新職工培訓課程，職工專業培訓課程，職工崗位技能提升培訓課程，職工晉級培訓課程。

注重在實踐中培養人才

針對不同對象采用差異化的培養開發方式，通過職業導師指導、成果應用、承擔項目、輪崗鍛煉等形式，提高人才綜合素質和解決實際問題的能力。

（1）職業導師指導。即師徒“一對一”式培訓法，強調的是在生產技能人中的一對一的技能培訓，為職工選擇固定的師父，能使職工較快地掌握基本業務知識和操作技能，同時通過師徒關系可以使職工、師父之間的關系比較融洽，有利于工作開展。

師徒“一對一”式培訓模式培訓內容針對性強，主要強調操作技能學習，更具有實際應用性。因為是從工作中選取的導師，所以不會影響正常生產工作任務，不需脫產培訓，可以在工作過程中邊工作邊學習；可以促進組織內知識的傳承，特別是隱性知識的積累和傳承。畢竟隱性知識大多是存儲在人腦中的經驗、教訓、技巧、感悟等，比較難以通過文檔化的形式使之積累下來，甚至“只可意會，不可言傳”。導師帶徒“一對一”活動充分發揮了公司各類優秀人才“傳、幫、帶”的作用，促進了公司內部知識技能的有效傳承，加快了青年職工培養成才步伐。

（2）輪崗鍛煉。人的知識是有限的，輪崗能使員工接觸新的知識、面對并解決新的問題，變工作壓力為學習動力，調動工作積極性，從而使整體素質得到有效提高。輪崗也是配置人才的重要環節，能讓肯干事的人有事做，能干事的人有舞臺。輪崗鍛煉分為輪崗見習法和定崗實習法，這是適用于公司每年新入職員工的兩種培訓方式。

輪崗見習，即分小組到“大運行”“大檢修”“大營銷”崗位跟班實習，熟悉工作內容，進行基本工作技能訓練。輪崗見習期間，各單位根據人資部制定的計劃按時保質完成培訓工作。輪崗見習培訓時間一般為3個月，通過輪崗見習，使各新入職職工加快角色轉變，快速掌握公司生產經營各個環節基本業務流程，掌握基本業務技能。最后新入職職工完成《XX年新入職職工輪崗實習期考核鑒定表》相關內容并進行總結。

定崗實習，即根據工作需要和學員個人專業特長，安排學員到相應的崗位進行定崗實習，全面學習本崗位作業規程、安全規程和其他技術文件，全面進行本崗位操作技能訓練，達到專業理論和專業技能同步提高，滿足勝任崗位所必須的知識和技能要求。定崗實習培訓時間一般為4-6個月，由公司人資部組織實施。定崗實習結束后提交《職工轉正、定級審批表》，填寫《高等學校畢業生見習期考核鑒定表》，并進行考試考核。

多元化培訓方式

采用實踐鍛煉、研討交流、參觀學習、調查研究等多種方法，提高培訓針對性和效果。針對工作難題，成立課題攻關小組，在解決難題的過程中培養人才解決實際問題的能力。

（1）管理人員上講臺。針對機關管理人員，以提升職工安全、技術、技能水平為目的，管理人員利用冬季培訓時間，通過理論授課、現場授課、反違章演習等多種培訓方式，對日常工作中常出現的施工問題、作業難題進行學習與交流，鞏固安全基礎知識，補充工作領域內出現的新知識、新技能和新技術，切實提高管理人員分析問題、解決問題的能力，提高技能人員技術、技能水平。此種方式加強了機關部門與基層單位的交流與溝通，理順了工作流程，增強了管理通道的流暢性，使管理人員和技能人員隊伍素質得到全面提升。

（2）行動學習法。其是一種典型的行為主義方法，通過行動實踐學習，以組織面臨的重要問題作為載體，參培人員通過對實際工作中出現的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源的目的。行動學習法的理念是一邊實踐一邊學習。行動學習法的實施共分為5個步驟：成立一個10人左右的學習小組，小組中有專工、技術專家和參培人員；每個人員提出一個問題，以供大家研究討論；召開會議，所有人員對提出的問題、解決方案、存在的風險點以及預防措施等進行討論，并邀請專家進行講授；安排專人負責記錄形成初稿；確定最終解決方案并向成員匯報。在整個行動學習的過程中，大家一邊實踐一邊思考，通過兩者的有效結合，從而得出問題原因，提高人才的綜合分析能力和問題解決能力。

加快實施人才工程

根據公司實際情況，逐步開展農電員工能力提升工程、名師培養工程、領軍人才培養工程、建成一個高級技師工作室，全方位開發和培養高層次人才。“農電員工能力提升工程”以供電所農電員工為主，培訓內容以配電相關知識與技能為主，依托泰安肥城實訓基地，采取“送出去”的方式進行培訓；為強化培訓效果應用，在培訓班結束后，組織參培人員在部分供電所進行小范圍試講，效果良好，在各供電所進行全面推廣，有效提升了農電員工整體素質。通過培訓鑒定完成農網配電營業工的高級工技能鑒定工作。“名師培養工程”旨在打造核心培訓師團隊，實施職業化培養，分專業舉辦內訓師培訓。“領軍人才培養工程”旨在充分發揮領軍人才的專業引領作用，建設“領軍人才工作室”，實施項目人才培養開發。

拓展人才培養維度，構建全職業生涯人才培養體系

在注重各類人才專業素質提升的同時，通過講堂、論壇、報告、小組會等系列學習實踐活動提升人才隊伍政治素質，通過企業文化宣傳、職業道德教育、文明創建活動等提升人才隊伍文明素質。通過培養，使廣大人才不僅在專業素質方面達到業務精通、技術精湛，崗位技能高、工作標準高、業務水平高，同時在政治素質上達到具有正確的政治方向、堅定的理想信念、扎實的理論素養、突出的大局觀念和強烈的大局意識、競爭意識、責任意識，在文明素質上達到具有正確的世界觀、人生觀、價值觀，遵守社會公德，恪守職業道德，崇尚家庭美德。通過多維度培養促進各類人才素質的全面提升。

萊蕪供電公司以“人才推動年”為抓手，結合公司人才發展規劃，理順公司全職業生涯人才培養流程，暢通人才培養通道，建立能力素質模型，始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，利用“雙向交叉互通”動態發展，重點培養專家型和復合型人才以及高層次緊缺人才。專家型人才是指在某一專業領域內掌握最高技術技能水平的人才；復合型人才是指在公司或是部門領域內知識全面、有較高管理水平的人才；高層次緊缺人才是指國網公司級或是集團公司級領軍、專家人才。努力造就一支數量充足、結構合理、素質優良的人才隊伍，增強人才競爭優勢。

建立和完善全職業生涯人才培養工作機制

綜合考慮人才培養工作的各個環節，規范管理，有序推進，制定完善的人才選聘規章管理制度、薪酬制度、評價制度等，形成完善的工作機制，穩步推進人才培養工作，以業績和能力為重點，完善績效考核體系，加大考核力度，建立并形成完善的動態管理運行機制。通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。

完善全職業生涯人才培養組織體系

建立“統分結合、上下聯動”的人才培養體系，形成以人力資源部協調統一管理，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排等，專業部門和各單位作為人才培養的基地，具體負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，各負其責的人才培養組織體系。

暢通全職業生涯人才培養通道

根據員工在公司的發展、工作調整或調動、培訓、競聘、晉升等重要方面制定可靠有效的職業發展計劃。針對公司人才成長通道狹窄、不全不暢等問題，拓寬人才成長發展道路，將各級各類人才納入通道中，發展空間要寬。結合公司實際，科學合理規劃人才成長通道，既要滿足人才的個性發揮，又便于公司整體人才管理和開發，通道建設要互通，人才可以在雙向或多向選擇中動態發展，用通道來引導人才發展，用通道來體現人才的價值，從而更好地服務于公司發展。

建立全職業生涯人才培養能力素質模型

結合公司發展實際，進一步細化分解人才培養，形成分層分類（不同管理層次，不同類別崗位）的能力素質模型設計。在能力素質模型基礎上，將職業生涯與日常工作、人才成長相結合，成功地規劃好員工的職業生涯，快速成長成才。建立員工職業生涯數據庫，實現資源共享和人才的信息統一管理。分析員工數據庫的現有資源，配置新的人才需求，更好地做好人力資源計劃。

總之，要堅持以人為本，實施人才優先發展戰略，以服務于公司發展、服務于員工成長為出發點，積極推進全職業生涯人才培養體系，創新人才培養、使用、考核、激勵機制，培育和造就優秀人才，積極搭建員工崗位成才平臺，營造“人人都是人才、人人都要成才、人人都能成才”的良好氛圍，促進企業和員工共同發展，提高人才競爭力等軟實力，為公司發展提供充足的人才支撐。（作者供職于國網山東萊蕪供電公司人力資源部）