如何管好知識型員工？

“知識型員工”是美國學者彼得·德魯克發明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在當下，商業環境變化越來越快。企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。但通常由于知識型員工對自我價值實現有著強烈愿望以及勞動成果難以衡量等特性，如何將這些知識型員工凝聚起來，形成合力，使他們的發展方向與企業的發展方向始終高度重合，成為了高知識型企業面臨的一個棘手問題。

在“事業合伙人”作為一種激勵制度被很多企業關注的當下，也產生了一些關于“逆向授權”以及“知識型員工如何激勵”的問題。漲工資、發獎金，包括“事業合伙人”，種種激勵制度的實質是對員工需求的滿足。員工的需求是多種多樣的，但大多數企業僅僅有物質激勵（一種外部激勵），把知識型員工的職位從“經理”改為“合伙人”、授權給他們去自我管理，認為這樣便高枕無憂。但現實中存在“逆向授權”的問題，即在員工的崗位說明書中已經規定了崗位的相應權限，但員工仍然會就其職責范圍內的事向上司請示。表面分析會說“員工怕承擔責任”。背后的原因有三：沒有規定與責任相對應的利益；知識型工作的難量化特性使得責任利益有模糊性；知識型員工未必喜歡權力（他們的自豪感來自于某領域專長，授權的責任超出他們專長之外時會帶來不安）。Robbins的研究結果也顯示了這一點：得到授權后的自我管理團隊雖然員工滿意度較高，但高生產率導致了滿意度，而不是高滿意度導致了高生產率。即，打到糧食分糧食是硬道理，高績效的團隊自然士氣很高漲，而不是簡單的授權就帶來高績效團隊。

那么怎么辦，授權后再加績效考核怎么樣？Peter R.Scholtes 認為，考核所依賴的仍是外在激勵，而非內在激勵，“它們經常行不通，而且會影響當事者雙方的關系，也會使受激勵者對激勵更為依賴，而非更成熟。” 那么，雇主提供終身雇傭而員工保持高忠誠度如何呢？這其實由于成本高、生命周期短，對彼此既都不實際也不經濟。事實上，管理動態知識團隊無須追求員工的忠誠度，應該追求的是他們能夠兌現對完成任務的承諾，由于信息不對稱，這種承諾只有他們的內在激勵才能達到。正如Fredric Herzberg 的雙因素理論所說，金錢本身對他們的工作表現并沒有激勵作用，他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足。知識員工不能被使喚，他們必須被當作“伙伴”來管理，他們需要的不是命令，不是考核，而是說服。商業契約及其隱含的外在激勵在激發知識員工的熱情和創造力方面很難起到理想的效果。管理動態知識團隊就像推銷工作，管理者首先必須了解團隊成員的價值觀，滿足他們對價值觀的需要，從而形成內在激勵。知識員工全力以赴的精神靠商業契約難以達到效果，要管理好動態知識團隊，必須在團隊與其成員之間建立一種心理契約。

AMT的咨詢專家基于對知識型員工管理的理解，在幫助企業推進流程優化和落地中也引入了 “關鍵流程上的契約式承諾制服務”，即通過員工對一個團隊的承諾與其制定心理契約。如某公司客戶服務流程，公司向客戶承諾一個服務請求將在三天內完成，后臺向前臺承諾其工作在兩天完成，前臺承諾其工作在一天完成，通過前后臺的承諾實現服務的及時交付（見圖1）。

根據知識員工的特點，要求員工按既定方針辦事、或控制他們用確切的行為原則辦事的傳統的團隊管理方式已難以取得預想的效果。有成效的管理人員懂得，激勵機制對雇員的作用僅能維持其達到自己的短期目標。而通過建立這樣的“契約式承諾制服務”，反復強調團隊宗旨的方法，讓員工理解他們自身貢獻的價值并引起共鳴，提高了為團隊感到自豪、愿為團隊多做貢獻的奉獻精神。最終效果既有外部客戶感知的改善，也有內部協同效率的提高。