“是流程決定組織結構”還是“組織結構決定流程”

有一個問題，“是流程決定組織結構”還是“組織結構決定流程”，如果你以為這是西方管理學大師著書論戰時才會談及的話題，那就錯了。

過去這十來年中，很多企業的經理人向我談起這個問題。沒錯，就是企業里土生土長的經理人，而不是管理學家，這些經理人有時還不是身在企業管理部和戰略發展部這種“專業管理類”部門，而是企業一把手、副總、市場總監、物流總監、財務總監等。

想想也有道理，企業里總會一次次發布組織結構、定部門職責、定崗位職責，也會梳理流程、寫流程文件、畫流程圖，那么兩者是什么關系呢？

業務流程再造之父哈默說，“流程決定組織結構”。這是有道理的，因為在哈默的敘述思路中，創造價值的是流程，而組織結構只是創造價值的手段，因此，流程決定組織結構。

回答“組織結構決定流程”的人，好像也有其道理，他們說，如果組織結構還沒有呢、崗位和人的對應還沒有呢，那么誰出來制訂流程呢？如果流程上的活動比作一個個珠子，把流程比作一根線串起了多個活動的珠子，那么也要先把珠子準備好才能穿線吧。

問大家一個問題，如果非要貼個標簽，企業中有變革的“改革派”和“保守派”，請問，這兩派中，誰會說“流程決定組織結構”呢、誰又會說“組織結構決定流程”呢？

AMT咨詢在流程管理咨詢方面的多年實踐告訴我們，做后一種回答的人，多少是“保守派”，是已經承認了目前崗位和活動的合理性、認為當前做法是難以顛覆的，會要求在目前組織結構圖的“框框”里來梳理和改良流程。而改革派會和哈默站在一起、振臂高呼，認為框框可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根據客戶和市場的需要，根據新流程的需要來重新安排組織結構，從再造和重組的力度來“取得戲劇般的改進”。

其實，根據AMT咨詢的觀察，對于企業/組織里的經理人來說，兩者不是那么涇渭分明，往往交叉穿梭。企業高層在擬定新的組織結構圖的時候，往往頭腦中勾勒了一種新的價值創造模式（如果畫出來其實就是企業的高階流程、企業的新的價值鏈模型），比如，“啞鈴型結構”、“終端為王、掌控終端、經營中心下沉”、比如“集中化一體化運營”，等等，這些都是一種對新型價值鏈的描述。那么，高層會用組織結構來表達這種改變、來實現變革的意圖。從這個意義上，AMT咨詢將這種“先有高階價值鏈的意圖”后有“組織結構圖”的做法，歸納為一句話是“高階流程決定組織結構”。

而后，組織結構發布了，部門名稱和部門經理的人選確定了，崗位大體明晰了，新組織結構中會出來一些人建立流程，制訂流程文件，串起“珠子”，我們注意到這種流程文件是比較具體的，是關于“這個崗位和那個崗位工作怎么流轉配合”的，是指導具體業務操作的，較之高階價值鏈是相對低階的，制訂這種流程文件時，一般就不會涉及到部門名稱的變更了（那已經在組織結構圖中被確定了），最多是涉及到一些崗位名稱的再優化。鑒于此，AMT咨詢歸納一句話是“高階流程和組織結構一起決定低階流程”。

而如果再深入到流程內部來看，我們的認知就可以再深入一步。我們已經知道，流程是一系列很多活動的連接流轉，可以把這些活動即珠子分為兩類，如下圖，A類是管控類活動（涉及各級別各部門經理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準等），B類是專業類活動（就是真正讓產品和服務產生、位移并交付的活動，比如市場調研、設計、制造、發貨等）。

那么，關于“管控設計”和“流程設計”之間的關系，AMT咨詢提出一個等式，即，設計一個流程=A類活動的設計+B類活動的設計。

A類活動怎么設計？就是根據企業的管控、組織和職責來定。組織結構中已經明確了誰是下屬崗位應該上報給誰，誰是上級領導應該對誰的行為進行管控審批審核，這些使得流程中的涉及各級別各部門經理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準類的活動，即A類活動一個個明晰起來。所以，組織結構決定了流程的一部分（即A部分）。

B類活動怎么設計？就是根據公司內以及行業內甚至行業外的最佳實踐來定，怎樣是最好的市場調研，就怎么來做市場調研;怎樣是最有創新且帶來利潤的研發設計，就怎樣來研發設計;怎樣是最快最準確的發貨，就怎么來發貨;B類活動定下來，又可以給組織里崗位的“崗位職責說明書”增加一些條目。

所以，關于管控設計和流程設計之間的關系，AMT咨詢提出第二個等式，一個崗位的職責=該崗位的管控類活動的職責+該崗位的專業類活動的職責+其他職責（很少）

從這個意義上來理解，流程不能完全決定組織結構，組織結構也不能完全決定流程。兩者是同步交叉完善的。

向讀者提出問題：

1.一個流程中是A類活動越多越好呢、還是B類活動越多越好呢？

2.當一家集團型企業強調，“集團總部要做好對各個業務作戰單元的服務、而不是高高在上做審批機關”，這時，他是在強調增加A類活動還是B類活動呢？

3.當一家上市公司提出，“從做大做強到做強做大，放緩收購速度，加強財務風險管控”，這時，他是在強調增加A類活動還是B類活動呢？

4.怎么把一個A類活動轉變為B類活動呢？舉例來說，本來這里有一處簽字，即A類活動，如果要取消這個簽字同時又不帶來風險，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程優化原則“把決策建立在業務程序本身上”，對你回答這個問題有啟發嗎？

5.大量的IT技術的產生，比如RFID，比如物聯網，將減少還是增加流程中的A類活動？想象一下，當RFID技術廣泛應用之后，你到超市買的一盒酸奶（上面有電子芯片注明了價格等屬性信息），然后就可以直接走出超市，你的信用卡的錢自動減少，因為你已經通過了一個裝了掃描裝置的超市出口，而你隨身攜帶的手機或者超市用戶卡甚至植入皮膚的芯片就已經報告了你是誰，這個結賬流程沒有等待、掃描、打單、核對、付錢、收銀員找零（收銀員也許都換崗改做微笑導購和IT維護了），這和傳統結賬流程相比，少了哪些A類活動，保留了哪些B類活動？