從細節看品牌隕落之路

品牌成功的路徑大抵相似，不成功的原因卻有千千萬萬。千里之堤，潰于蟻穴。有時候摧毀一個品牌的往往都是一些細枝末節，而這些細節，最終會暴露在零售終端，成為一個個定時炸彈，如果不注意，隨時可能引火自焚。

今天說的這個大眾護膚品牌N，在中國運作超過8年，至今沒有贏利，問題很多。

長期缺貨

夏天缺防曬，冬天缺膏霜，活動時缺貨，沒有活動也缺貨，這樣的缺貨正常嗎？應季產品得不到滿足，并且年年如此，誰之過？一缺貨動輒就是兩三個月無法正常回貨，季節都過去了，產品終于來了，但你的生意也就這么流失了。

合理的銷售預估、高效率的供應鏈，這些如果做不到，就無法保證生意的基礎。沒貨，怎么做銷售？誰為缺貨負責？

終端缺少新品

新品代表了一個公司的創新力和市場活躍度，很多優秀品牌一年出十幾個新品，哪怕只是舊品升級，也能給顧客一種全新的感受。做女人的生意就是要常換常新，不僅要出新品，還要出能引領時代熱點的新品，比如說前年大熱的BB霜，去年大熱的肌底液，說穿了不過就是精華，但這些新品挖掘了顧客的新需求，帶動了一個新品類，并且為品牌的成長提供了巨大的增長點。

N牌進入中國近十年，新品寥寥可數。2013年全年僅計劃開發了3個新品，和競品完全沒法對抗。創新能力不足，新品投入微薄，很多新品上市一年了，首批鋪貨產品都還沒有消化完畢，等著被過期，被退貨！

市場部淪為采購部，天天跑義烏買贈品，有用嗎？新品沒有，舊品又不斷下架，生意不萎縮才怪。

漠視消費者需求

顧客的需求是多樣化的，僅以手霜為例，有香味、沒香味的都要有，有香味還要分綠茶味、蜜桃味等等，功能上還要再細分，美白、保濕、緊致等等，但N牌手霜只有千年不變一款！N牌不但新品不足，每年還要以“末位淘汰”的原則放棄老品，有些老品特色十分突出，但由于季節性較強、占比較低，但并不代表顧客不需要，公司以一刀切的原則直接放棄，反而幫競爭對手培養了消費者，比如OLAY去年推出的潔面儀，其實是N牌早在上個世紀就面世的產品，多年過去，很多時尚雜志和顧客都還在津津樂道N牌潔面儀的創新和實用，但N牌就這么放棄了！

要知道一個產品能在顧客心中留下烙印是多么不容易的事情！可惜！可嘆！資生堂紅色蜜露有上百年的歷史，至今仍在柜臺銷售，或許銷售比不上新品，但這款歷史感十足的產品本身就是資生堂的活廣告。而輕易放棄自己的發家產品，不知N牌究竟在想什么。

再比如號稱“面膜世家”的N牌前幾年獲獎無數，然后這么多年過去了，美即、美麗日記等品牌姹紫嫣紅，面貼膜、眼膜、頸膜，貼的、水洗的、睡眠的，光面膜品類都有近百個條碼，而N牌仍堅持3款面貼膜！作為大眾護膚品牌，3款面膜如何滿足顧客日益增長的需求，僅這三款面膜又如何號稱“面膜世家”？

創新不足、漠視顧客需求是N牌生意下滑的根本原因。產品不足，導致銷售下滑，每次都要從BA銷售技巧上找原因，我想請問，當你只有一款手霜時，BA怎么推薦？顧客只有要和不要的區分。條碼少了，選擇少了，當顧客用膩了你唯一的一款手霜后，他們一定會轉而投向其他品牌的懷抱！

定位模糊，渠道單一，主動放棄渠道

市場競爭越發激烈，每個大眾快消品牌都在籌謀如何擴大渠道，之前做商超的想涉足個人護理店，做個護店渠道的想走入商超，在一線城市的想走入二三線城市，在二三線城市發展的想以“農村包圍城市”。而N牌選擇主動放棄部分渠道，百貨店全線撤出，商超和屈臣氏砍人、撤柜，僅2013年撤柜超過200個，有些專柜進柜時間甚至不到半年就統統關閉，美其名曰“戰略性關柜”，誰之過？反正關了店大家都不用負責，也不需要考核指標，主管們也樂得輕松了，但難道沒有別的辦法嗎？要知道N牌的價格非常適合二三線城市的百貨店，而在超市和屈臣氏，N牌150元的均價完全不占優勢！

前段時間聽說N牌準備大范圍進駐北京華聯等超市，我唯一能想到的就是等死，隨著屈臣氏的擴張，百貨店的升級，超市的化妝品銷售直線下滑！顧客的消費習慣在改變，超市不再是化妝品的主力市場，這時候進駐，就是虧損的節奏！

想起多年前的另外一個品牌A，出于戰略性的需求，主動關閉百貨店渠道，轉戰屈臣氏和化妝品店，結果由于缺少百貨店的戰略定位，生意一落千丈，再無回天之力！百貨店是護膚品市場的風向標，只有在百貨店出現的品牌，才會在顧客心目中形成高端洋氣上檔次的感覺，才能更好地吸引化妝品店客戶加盟。百貨店和化妝品店完全不會沖突，反而會互相促進，渠道之間唯一要做好的就是穩定價格體系，區分促銷活動，各自揚長避短，而不是簡單的關閉了事！

N牌的職業經理人缺少創業家的激進，整個企業的溝通都是自上而下，對基層的聲音缺少重視，甚至有人認為：“老板們的智商就是比我們高，他們的決策就是絕對正確！”沒錯，老板們是很厲害，但他們對市場的把握未必有第一線來得準確。漠視基層的聲音，就是漠視市場，每天閉門造車、拍腦袋作出的決定對企業而言才是最致命的！

部門“各司其職”，溝通不暢

N牌隸屬于J公司，和總公司共用客戶經理，搞活動時由J牌客戶經理談判，然后將活動內容下發給N品牌，但由于J的生意遠遠大于N牌生意，所以客戶經理談判時有所倚重。作為護膚品牌，N牌的促銷活動不應該只是簡單的折扣，護膚品需要更細致的促銷方案，但客戶經理或許“身兼二牌”，真的疲于思考了，做出來的促銷活動經常讓人摸不著頭腦。比如身體護理系列兩件8折（限促銷裝參與），促銷裝本身就是限量，而且價格已經很勁爆了，供不應求，為什么要參與打折？再比如活動已經開始了，贈品還在公司倉庫睡大覺，等到贈品發到門店，黃花菜都涼了；甚至有時候活動已經開始了，N牌的人還不知道，因為客戶經理忘記通知了。這些問題，每天都在發生，卻永遠不知道找誰解決。

從品牌銷售經理到一線督導，考核的門店僅僅是“現有門店”，也就是關一家門店，我就少背一點指標，門店越少，我越輕松，但薪資不會下調。所以很多主管對關店不排斥，甚至很歡迎，因為自己的指標越來越低了，工作也越來越輕松了。

一線業務員的KPI考核包括每月業績達成、BA個人單產率、門店會員銷售占比，這三項都可以通過關店來做得更漂亮。低產能門店少了，BA單產就提上去了，至于門店會員銷售占比，更加可以作假，把散單全部錄入到會員名下，會員銷售占比可以提升到你需要的任何數據，甚至100%！殊不知關店后，品牌的生意在區域影響力越來越小，原來500萬一年的城市最后變成200萬，流失了這么多的生意，公司注意到了嗎？一些有沖勁的人倒想開店，想維持原有門店，但反而吃虧了，因為單產很難提升，新開店也不可能在短時間內做到很好的業績，于是主管的工資越拿越低，最后干脆隨波逐流，都關店吧！

難道就沒有其他辦法嗎？比如不關店，為了贏利的考慮，可以把產品放在貨架上銷售，減少專柜的投入，也可以把BA變成理貨員或者流動促銷，同時兼管2—3家門店，維持現有生意，等到生意有所回升，可以變成一個店一個促銷，或者把流動促銷升級為專職促銷。方法有很多，而有些公司卻選擇了最輕松也草率的方式解決，虧損的是公司，至于領導，做不好就跳槽唄。

企業文化不提倡平等溝通，對一線聲音缺少重視，職業經理人過于專注個人的KPI，忽略了全局。這樣的品牌能做大嗎？

淘汰經銷商，由廠家直供，成本過高

很多人在討論，直供好還是找當地經銷商好？對于大眾護膚品，我毫不猶豫地說：必須找當地經銷商！

N牌之前是經銷商和直供兩種選擇，百貨店選擇經銷商，屈臣氏和商超選擇直供。隨著屈臣氏越開越多，百貨店越做越少，經銷商生意被壓縮，利潤被減少，最后主動要求停止合作，這個是必然的結果，因為很多屈臣氏就開在百貨店旁邊，經常2件打折，滿多少立減多少，直接對百貨店生意造成擠兌，經銷商還繼續跟你玩嗎？

選擇全部直供后，隨之而來的就是各項成本的提升：

物流成本：所有的贈品、物料都是通過快遞單獨發放到店，有時候是一張薄薄的DM，有時候是一瓶小樣。我不知道N公司每年的物流費用具體有多少，但同個門店每月收到的快遞就有好幾份，為什么不統一發放給主管，由主管發放到門店，或者把要發的東西集中一個快遞發放？說到底，花的都是公司的錢，誰會心疼呢？如果把這筆費用用在改善促銷活動、提升BA福利上面是不是更好？物流尚且如此，還有其他的成本呢？

運作成本：直供最大的缺點是滯后，比如南方夏天早早來臨，但門店防曬還沒有開碼，錯失銷售良機。而北方8月防曬就停止銷售了，于是門店鎖碼，但南方的防曬還能賣到10月，鎖碼后缺貨。這直供造成的缺貨不可避免，門店與門店間的調貨也非常困難，而且客戶系統并非為一家公司服務。N牌曾經發生過由于屈臣氏南海倉和物流商發生矛盾導致貨品被拒收，直接影響了幾個省的生意，再比如直供門店不能下手供單，一旦對促銷活動預估太低就會導致大面積缺貨。一個檔期活動時間就15天，我見過N牌曾經12天都在缺貨，銷售就是這么流失的。

再介紹一下成功品牌是怎么做的。

以O牌為例，城市沒有直供，全部是經銷商供貨，無論百貨店、商超、護膚品，都是經銷商運作。屈臣氏開得再多，都是經銷商自己的生意，所以經銷商不排斥屈臣氏。經銷商和門店的合作以聯營為主，活動靈活，自主下單、保證送貨率，物料統一派送到經銷商倉庫，經銷商隨貨送到門店，時間上完全可以控制。就算缺貨，直接到附近門店進行調貨即可，保證不缺貨，活動期間產品、贈品都跟得上，業績當然越做越好。

綜上所述，所有的問題在終端集中爆發，N牌門店越來越少，生意越來越差，但公司總結原因時，永遠只會指向一個原因：BA銷售技巧欠佳！請問一個月工資2000元的BA，你要求她們有多高的銷售技巧，如果BA能把需要買美白產品的顧客硬轉成買抗皺商品，這樣的BA會只拿2000元工資嗎？那她們就不是BA，而是銷售明星了！產品、市場、促銷、消費者需求這些上游的問題沒有解決，不斷地強迫終端銷售人員提升銷售技巧，那永遠只會治標不治本，最后把BA逼走，把顧客逼走。