崗位評估的意義和應(yīng)用

第一、可以明確區(qū)分出崗位等級，代替簡單的行政級別。

在沒有進(jìn)行崗位評估的企業(yè)中，企業(yè)是用職務(wù)等級來代替崗位等級的，但是簡單的職務(wù)等級不能精確區(qū)分出同一職務(wù)等級的差別，而且對于一些職務(wù)等級比較低，但是貢獻(xiàn)很大的崗位來說是非常不合理的。比如，某公司的一個高級技工對公司的生產(chǎn)制造貢獻(xiàn)非常大，具有獨特的技術(shù)能力，從對公司的貢獻(xiàn)的角度講，他的貢獻(xiàn)不亞于一個部門經(jīng)理，按理他所享受的福利待遇或擁有的某些權(quán)力應(yīng)該跟部門經(jīng)理不相上下，但是通常在用職務(wù)等級代替崗位等級的企業(yè)，高級技工是比部門經(jīng)理低幾個等級的，待遇自然相差甚遠(yuǎn)，而通過崗位評估就可以很好地解決這個問題，也會有益于建立以能力論英雄的文化而不是等級制的官僚文化。

第二、可以確定崗位的相對價值

人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”，它強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)，即明確企業(yè)價值的創(chuàng)造者是誰，我們是如何來為客戶創(chuàng)造價值的。第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，它強(qiáng)調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系，即評價這些價值創(chuàng)造活動的大小。第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”，它強(qiáng)調(diào)的是根據(jù)對企業(yè)價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)的大小來分配價值。這就是最本質(zhì)和樸素的人力資源管理的核心，即創(chuàng)造價值大的分配的也要多，只有解決好這個問題，才能不斷牽引公司整體的價值持續(xù)增加。

第二個環(huán)節(jié)“價值評價”可以說是連接第一個環(huán)節(jié)和第三個環(huán)節(jié)的橋梁，是非常重要的一個環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)中，人力資源管理目前采用三種主要的方式來進(jìn)行評價，由崗位本身貢獻(xiàn)的價值即不考慮任職者的影響，僅僅是該崗位正常產(chǎn)出情況下對企業(yè)貢獻(xiàn)的價值，我們通過崗位評估來解決；而對于企業(yè)中同一個崗位的不同任職者因為人員能力和創(chuàng)造的績效的不同所創(chuàng)造的不同價值我們通過任職資格管理體系和績效體系來進(jìn)行評價。在這三種評價中，由于崗位體系作為人力資源管理的基礎(chǔ)，所以對崗位價值的評價是最基本的評價方法，通過崗位評估使大家對各種不同崗位在公司中的相對貢獻(xiàn)價值有了清晰的認(rèn)識?？梢哉f，只有做好了崗位評估，才有價值分配的基礎(chǔ)。

第三、作為薪酬公平的基礎(chǔ)

薪酬公平主要有內(nèi)部公平和外部公平兩種。內(nèi)部公平是指公司內(nèi)部不同員工的薪酬比較，即崗位價值和員工能力相似的薪酬應(yīng)該處于基本同一級別上，不能差距過大，如果差距過大就會產(chǎn)生明顯的不公平，不利于激勵員工?？梢哉f解決薪酬公平的前提是要清楚地知道哪些崗位是處于相同級別，哪些級別不同，這樣才談得上比較，要不然薪酬的比較是沒有實質(zhì)意義的。有了崗位等級的話，薪酬內(nèi)部公平的問題就可以根據(jù)明確的級別來有效解決了。

同樣，薪酬外部公平是指本公司的崗位與本地區(qū)同行業(yè)的相同崗位的薪酬進(jìn)行比較，如果比本地區(qū)薪酬水平的中位值低過多，就會容易讓員工產(chǎn)生不公平感，就難以留住人才。有了崗位評估以后，對于本公司同等級別和外部同等級別的崗位薪酬就會進(jìn)行比較分析，為本公司的薪酬外部公平打下良好的基礎(chǔ)。

第四、對任職者和崗位進(jìn)行比較

崗位評估時，重點是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”。當(dāng)崗位等級確定以后，通過對各任職者和崗位等級要求的整體掃描，對公司內(nèi)部各個崗位的任職者的現(xiàn)狀有了統(tǒng)一的認(rèn)識，并可以對不同情況進(jìn)行不同的處理。

任職者和該崗位要求之間的差距可能存在三種情況：

1.任職者能力正好符合該崗位要求，此種情況為正常情況，不需要進(jìn)行處理。

2.任職者能力超過該崗位要求。一種處理是將該任職者放入更適合的更高等級的崗位，一種處理是將該崗位職責(zé)豐富，并重新評估其價值，以使企業(yè)的人才不會浪費，也能解決因為工作挑戰(zhàn)不足引起的人才流失問題。

3.任職者能力達(dá)不到崗位要求。一種是差距過大，而又找不到更合適任職者的情況下，可以將崗位部分職責(zé)適當(dāng)?shù)爻蜂N，并做相應(yīng)的崗位等級調(diào)整。在該人員能力通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)等方式提高以后，在合適的時機(jī)將其職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充并調(diào)整崗位等級。另一種是差距不是非常大，這時需要通過引入績效系統(tǒng)來對其進(jìn)行牽引，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)手段促進(jìn)其能力水平快速提升，達(dá)到崗位要求。我接觸的一家企業(yè)的老總曾經(jīng)這樣形象的比喻這種做法：“這樣的做法好比人成為父親的過程，人在沒當(dāng)?shù)岸紱]有做爹的概念，有了小孩自然就逼著他會當(dāng)?shù)??！蹦撤N程度上來說，在快速成長的企業(yè)中，通過為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作是快速培養(yǎng)人才的有效方式之一。

第五、從宏觀了解崗位間的相互關(guān)系

崗位等級矩陣有兩個維度的信息，一個維度是等級維度，一個是各個部門的名稱維度。這樣將公司所有崗位放入一個矩陣表里，對公司整體的崗位關(guān)系，橫向比較和縱向分布都會有一個宏觀的認(rèn)識。比如某個部門都有多少崗位，這些崗位的等級是什么，某個崗位的上級崗位都有哪些，同級崗位有哪些，下級崗位有哪些，就像一張崗位地圖，一目了然非常清晰。

第六、作為崗位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù)

一個好的崗位體系設(shè)置是會充分考慮員工職業(yè)發(fā)展通道的問題，會結(jié)合公司的員工職業(yè)發(fā)展體系和繼任者計劃進(jìn)行合理規(guī)劃。在某個崗位族的發(fā)展通道上設(shè)置不同的崗位路徑，某些管理崗位的可能繼任崗位都有哪些，在崗位等級矩陣中，根據(jù)其所處位置來判斷不僅方便而且更容易管理，還可以幫助員工很好地規(guī)劃其提升的路徑，讓員工充分了解自己所處的位置，需要經(jīng)過怎樣的努力才能達(dá)到理想的位置。