柳井正的優(yōu)衣庫(kù) 賣衣服也能成首富

不少人也許認(rèn)為日本最富有的人會(huì)是索尼、豐田、三菱這些工業(yè)巨頭的老板，而事實(shí)上，日本從2009年至2012年的首富，一直都是優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)始人柳井正。出乎意料的是，優(yōu)衣庫(kù)只是一家做衣服、賣衣服的連鎖店。

優(yōu)衣庫(kù)是一家怎樣的公司

說起優(yōu)衣庫(kù)的銷售模式，它與如今各大購(gòu)物中心中的品牌們似乎沒有太大差異。都是大店鋪，里邊擺著自己廠家所生產(chǎn)的品牌服飾售賣。放眼望去，優(yōu)衣庫(kù)的店面除了特別大、特別亮以外，其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)較之法國(guó)艾格集團(tuán)、韓國(guó)衣戀集團(tuán)的產(chǎn)品，仿佛要中規(guī)中矩得多，款式都十分樸實(shí)。

不少人把優(yōu)衣庫(kù)歸為快時(shí)尚，跟目前正流行的HM、ZARA、GAP相同。事實(shí)上，優(yōu)衣庫(kù)與這些快時(shí)尚品牌的確有相通之處。優(yōu)衣庫(kù)與ZARA都是運(yùn)用的SPA（Speciality Retailer of Private Lable Apparel）的商業(yè)模式，即“自有品牌服飾專營(yíng)商店”。這種模式需要企業(yè)全程參與商品設(shè)計(jì)、企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。他們?nèi)虆⑴c整個(gè)供應(yīng)鏈，并對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效地控制，讓新產(chǎn)品可以最快速度擺上柜臺(tái)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)體系的快速運(yùn)轉(zhuǎn)，讓最新款的潮流服飾可以第一時(shí)間出現(xiàn)在市面上，從而實(shí)現(xiàn)較好的銷售額。

以ZARA為例，從設(shè)計(jì)到成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間，ZARA只需要12天。即頂級(jí)品牌在巴黎的新品發(fā)布會(huì)開好2周內(nèi)，與這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝就能擺在ZARA專賣店的柜臺(tái)上。這使得ZARA能緊跟時(shí)尚潮流。HM、CA等快時(shí)尚品牌皆是運(yùn)用的類似模式。

不過，優(yōu)衣庫(kù)雖然模式相同，但似乎并不求快，某些地方與ZARA模式甚至截然相反。ZARA等快時(shí)尚品牌注重產(chǎn)品的時(shí)尚度，但由于對(duì)時(shí)間的苛刻要求，以及成本的壓縮，導(dǎo)致一些產(chǎn)品有設(shè)計(jì)缺陷，材質(zhì)不佳。讓一些衣服看著漂亮，人們穿在身上恐怕就沒那么合身、沒那么舒適。而優(yōu)衣庫(kù)則更為重視產(chǎn)品的質(zhì)量本身，在設(shè)計(jì)方面，優(yōu)衣庫(kù)看重是否中規(guī)中矩、是否合身。由于設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，讓優(yōu)衣庫(kù)可以將成本運(yùn)用于選材上，而簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)恰恰又是大多數(shù)人可以接受的。

優(yōu)衣庫(kù)每年只推出約1000種款式（僅為ZARA的10%），而且多為經(jīng)典的簡(jiǎn)單款式，不易為時(shí)尚所拋棄。其他快時(shí)尚品牌則是“款多量小”。ZARA一年大約推出12000種時(shí)裝，但每一款的量都不大。即使暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限數(shù)量，一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完也不補(bǔ)貨。由此看來(lái)，優(yōu)衣庫(kù)并不是傳統(tǒng)意義的快時(shí)尚，也不是賺的潮人的錢。但“為大多數(shù)人做衣服”的優(yōu)衣庫(kù)模式，卻實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)好的盈利，還創(chuàng)造了日本新首富。

CEO如何成為首富

優(yōu)衣庫(kù)在2000年以后開始全球擴(kuò)張，并在2008年以后在全球范圍內(nèi)大紅。這個(gè)成功，跟柳井正的個(gè)人風(fēng)格及其經(jīng)營(yíng)之道有極大的關(guān)系。

柳井正曾給自己的自傳命名為《一勝九敗》，而這部自傳就是一部錯(cuò)誤集和學(xué)習(xí)集。他除了強(qiáng)調(diào)勇于實(shí)踐以外，也認(rèn)定這是在不斷試錯(cuò)，從而總結(jié)出一套正確的、適用的方法。

在自傳中，柳井正記錄了在紐約設(shè)計(jì)子公司的失敗；收購(gòu)VM公司的教訓(xùn)；SPOQLO、FAMIQLO的失敗；進(jìn)軍倫敦的失敗等等案例，柳井正坦然地分析了這些失敗，并認(rèn)為正是公司把這些失敗看做寶貴的財(cái)產(chǎn)，運(yùn)用到下一步的操作中去，從而成就今日的優(yōu)衣庫(kù)。

柳井正奉行終身學(xué)習(xí)，他總結(jié)道，優(yōu)衣庫(kù)從麥當(dāng)勞那里學(xué)來(lái)了效率化和標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖；他在一本營(yíng)銷方面的書中知道，在美國(guó)的百貨商店中，效率最高的賣場(chǎng)是休閑服，通過專門到美國(guó)考察，從而將自己的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)真正放到了休閑服飾上；他還從中國(guó)香港“前店后廠”模式中學(xué)到了“迅銷模式”，也就是生產(chǎn)和銷售高度整合模式，而這些合到一起就是優(yōu)衣庫(kù)現(xiàn)在的成功模式。

柳井正的經(jīng)營(yíng)模式，也讓他在日本被譽(yù)為與松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫齊名的日本“經(jīng)營(yíng)之神”。

當(dāng)然，除了柳井正自身豐富經(jīng)驗(yàn)外，優(yōu)衣庫(kù)的成功，也要?dú)w功于發(fā)生自2008年的那場(chǎng)全球金融危機(jī)。柳井正自己也承認(rèn)，金融危機(jī)成就了優(yōu)衣庫(kù)。“沒錢的人買優(yōu)衣庫(kù)，有錢的人也會(huì)買優(yōu)衣庫(kù)。我們提倡百搭，百搭需要品味，品味很好的人會(huì)買優(yōu)衣庫(kù)，品味一般的人也會(huì)買優(yōu)衣庫(kù)。”但同時(shí)，柳井正也認(rèn)為優(yōu)衣庫(kù)能在金融危機(jī)中成長(zhǎng)起來(lái)，跟高質(zhì)低價(jià)也密不可分，“我們擁有很好的質(zhì)量，價(jià)格又便宜，這是我們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)中能夠取勝的關(guān)鍵。”

中國(guó)從中學(xué)到什么

服飾行業(yè)，在全球都被認(rèn)作是附加值較低的邊緣行業(yè)，在制造業(yè)中，其地位以及吸金能力的確遠(yuǎn)不如汽車、IT、重工等。但邊緣行業(yè)，由于其規(guī)則并不成型，同樣擁有各種可能性。柳井正正是牢牢把握住了這種可塑性，在服飾零售業(yè)中創(chuàng)立了一種全新的規(guī)則，才讓他的優(yōu)衣庫(kù)得以迅速成長(zhǎng)。ZARA、HM的成功，也是如此。只是柳井正竟可以通過賣衣服，讓自身財(cái)富一舉超越索尼和豐田，委實(shí)太具標(biāo)桿意義。

中國(guó)是一個(gè)紡織業(yè)大國(guó)，擁有非常豐富的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗(yàn)。然而遺憾的是，紡織業(yè)在中國(guó)也一直被認(rèn)為是低附加值企業(yè)，不少省份在招商引資時(shí)甚至對(duì)這一行業(yè)充滿鄙夷。而中國(guó)的企業(yè)家，卻沒有太多人真正意義上認(rèn)識(shí)到這一“邊緣行業(yè)”的潛力，整合資源創(chuàng)立自己的品牌。假如中國(guó)有人這么做，相信這個(gè)品牌至少在價(jià)格上會(huì)比優(yōu)衣庫(kù)、ZARA們更有競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)這一巨大市場(chǎng)，也極有可能給創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)巨大的財(cái)富。畢竟，中國(guó)可以成為蘋果手機(jī)、大眾汽車的大市場(chǎng)，也一定是服飾零售業(yè)這一較低端產(chǎn)品的巨大市場(chǎng)。而中國(guó)的商人，也可以從柳井正那里學(xué)到很多經(jīng)營(yíng)之道。