張宏江 變革金山軟件

摘要：公告顯示金山軟件2013年營收為21.73億元人民幣，較上年同期激增54%，超出投資人預期。金山各條業務線每季度都保持著兩位數增長，股價漲幅高達400%。3月底，消息傳出，金山網絡（安全業務）預計將于2014年在美國納斯達克從金山軟件分拆上市。

據微軟老同事透露在2012年最初的幾個月里，感覺張宏江明顯瘦了很多。張宏江表示因為金山業務繁雜，花了非常多時間去熟悉金山業務，有幾個晚上覺得沒頭緒，很焦慮；并且每天有做不完的事情，很累。

公告顯示金山軟件2013年營收為21.73億元人民幣，較上年同期激增54%，超出投資人預期。金山各條業務線每季度都保持著兩位數增長，股價漲幅高達400%。3月底，消息傳出，金山網絡（安全業務）預計將于2014年在美國納斯達克從金山軟件分拆上市。然而在2011年時，金山軟件被人們用“老態龍鐘”來形容，金山前景不明，內部充斥怨氣，思想固化，甚至管理一度混亂。就是在這樣的困局下，IT老兵張宏江走馬上任CEO，如今他表示金山軟件已經從軟件商轉型為一個互聯網服務商，全身心擁護互聯網，并全面向移動互聯網轉型。

這種堅定的戰略轉型，使得金山通過短短3年時間徹底改變原來付費的軟件模式，建立起免費模式——“羊毛出在狼身上或者羊毛出在豬身上”。免費商業模式建立之后，金山收入增加至原來付費模式的3-4倍，從免費模式到增值服務，從增值服務拿到收入，走通了產業鏈。

“學者”張宏江平靜而淡定地對《學習型中國》雜志說：“在這3年里，金山軟件的四條業務線都取得長足發展：第一，游戲業務以超過市場3%的成長率在增長；第二，辦公軟件無論是PC辦公，還是移動辦公進步巨大，至今PC月活躍用戶超6000萬，手機超3000多萬；第三，安全業務僅在一年之內獵豹清理大師的手機端月活躍用戶數沖破一億，在手機上超過1億的軟件其實非常少；第四，在個人數據云存儲平臺上我們是中國最大的云存儲平臺，并且我們現在平臺服務的不僅是2C，還有2B，如為小米提供小米云服務，后端接著金山云，這使得我們用戶量和數據量有非常大的增長。”

找到臺風口

在掛上金山CEO的帥印之前，張宏江是微軟亞太研發集團首席技術官、微軟亞洲工程院院長，他是世界多媒體研究領域一流的科學家，尤其是計算機視頻檢索研究領域的“開山鼻祖”。然而從熟悉的研發管理，到掌管上下一切事務確實不是易事。據微軟老同事透露在2012年最初的幾個月里，感覺張宏江明顯瘦了很多。張宏江表示因為金山業務繁雜，花了非常多時間去熟悉金山業務，有幾個晚上覺得沒頭緒，很焦慮；并且每天有做不完的事情，很累。“到金山后所思考的事情，完全不是之前在微軟時能夠達到的層次，如商務、戰略操作要學很多。”這一切困難都在張宏江的預料之中，從金山軟件董事長雷軍發出橄欖枝開始，張用了兩個月時間來考慮是否走出這一步。在研發管理上游刃有余的張宏江為什么“下海”，又是如何在三年里將金山軟件變革初步成功，開始適應互聯網的快節奏？

2010年，張宏江加入微軟十年，在這一年張宏江連續獲得了微軟“杰出科學家”的榮譽稱號和IEEE（美國電子與電氣工程協會）的“技術成就獎”，然而此時張宏江已經失去工作熱情，表面上是因為做重復性管理工作而興趣大減，實質上則是“始終有一種浮在半空的感覺，因為身在跨國企業做研發，感覺總是與國內迅猛發展的經濟形勢有些隔閡，缺乏參與感。這種感覺到了后面兩年，尤其嚴重。”張宏江反思，微軟等跨國互聯網企業之所以在中國屢屢受挫，主要原因在于跟不上互聯網的快節奏，并不是它們所強調的盜版及政策因素：“70%的問題在它們，需要立刻在本地做的決策，卻得回總部走一圈流程，機會早沒了。”

張宏江喜歡將一件事情從無到有、從小到大地做出來。在沒有熱情的2010和2011年，張宏江一直希望找到一個更加富有激情的地方。張宏江對《學習型中國》雜志說：“我真的相信所說的臺風來了，就是找一個臺風口去做，找到一個新的讓你感覺到充滿活力的事情，雖然過程充滿困難，但更多的是你覺得你能學到東西，在這個學習過程中你不會覺得很疲勞和很困難，這可能是我們學者出身的一個最大滿足，因為學者做什么事情都一直在學，并且學到了東西。”

2011年夏天，一個再普通不過的日子，他幫朋友約金山軟件董事長雷軍談一個項目合作，在談完正事后雷軍話鋒一轉，問其是否愿意加盟金山當CEO。“太突然了，是我約的他，而且前后兩個話題之間沒有任何關聯。”

除了驚訝，張宏江當時第一反應是“我做不了。一個干了一輩子技術及技術管理的工程師，如何能夠擔當得了一個業務架構如此復雜公司的CEO呢？”但這瞬間的不自信很快被感性上的“不謀而合”所驅散。彼時，張宏江一直在尋找一種能夠創造“不同”的地方。

即便在兩個月后，張宏江決定加盟金山軟件之時，連金山軟件的財務報表都沒看一眼。張宏江說，“雷軍與我談的時候，金山股價還是4塊5毛，到我上班時就掉到3塊。”2012年，張宏江為何最終決定改造“老態龍鐘”的金山軟件？

他說：“董事長雷軍是金山真正的靈魂，而這正是我接受CEO這個位置的原因。”“跟林斌聊的時候，我單刀直入的向林斌問雷軍有什么毛病，他非常坦率的說，這家伙干起活來不要命，他雖然非常忙，但對于細節的關注和理解非常好。我覺得這一點其實跟我很般配，我本人就是這樣，如果問亞勤就知道我對細節非常關注。我對技術非常關注，這一點也跟雷總很相似。”（注明：林斌系小米公司總裁，曾任職微軟公司，先后任軟件開發工程師，主任開發工程師，研發經理，工程總監。2003年協助張宏江創辦微軟亞洲工程院。）

其二，金山軟件以技術起家，有著良好的工程師文化。“工程師文化不僅只是注重技術，更重要的是人們在交流時可直接頂撞老板，鼓勵爭論，而不需要扛著什么心理包袱，這反映出金山員工對于技術和產品的熱愛和執著。”張宏江向《學習型中國》雜志強調，正是因為工程師文化，盡管金山歷經重重困難，但依然能夠不斷有新產品推出，而且能夠堅持得住。同時他發現，金山具有很強的戰斗力，只是以前總是自己跟自己過不去，專挑硬骨頭（微軟）啃，而且是沒有多少肉的骨頭啃。張宏江認定金山基礎非常好，只是怎么把業務理順，走上互聯網和移動互聯網新的業務模式上來。

正式加盟金山之后，張宏江選擇靜觀。三個月下來，再次驗證其判斷——金山底子其實不錯，除了安全業務有些風險外，傳統的辦公軟件、游戲業務都很扎實。另外，公司的轉型方向在雷軍帶領下已基本確定，即實行“子公司化”，除金山軟件集團外，將網絡游戲、辦公軟件、互聯網安全三大業務分拆成3家子公司，并逐步通過MBO（管理層收購）激發管理團隊積極性，企業文化上植入“快”和“用戶化”思維。

向機制要積極性

之所以實施“包產到戶”，將金山的辦公、安全（KIS）和游戲三大核心業務分拆出去成立子公司進行獨立運營。張宏江的邏輯是，各個業務的模式、狀態均不相同，人為地擰在一起未必能有好發展，分開反而是更好選擇。

各條業務線子公司化后，子公司名副其實地被賦予更大的自主權，除后勤保障、人力資源外，在研發、生產、營銷、服務等其他業務層面都自成體系。集團平臺的職能重心也因此發生轉變，“管理”逐步讓位于“服務”。然而，很多集團平臺的員工不能適應這種變化，仍帶著“我要管你”的架勢對待子公司。張宏江下大力氣在集團宣揚“服務”理念：“子公司為什么要聽你的？整個集團平臺就是一個服務部門，不是衙門，如果你不能給子公司提供有價值的服務，那就沒有存在的必要。”

“幫忙不添亂”，這是基本原則。張宏江說，現在集團嚴格執行著監管職責，讓子公司花錢花得更清楚，但在集團員工的心態扭轉后，子公司變得更愿意在集團協助下開展工作。

在組織架構調整之后，如何讓大家重新回到創業狀態成為金山面臨的重大問題，金山選擇MBO（管理層收購），將各個子公司20%的股份低價出售給核心團隊，從公司治理上保障高管層的積極性。緊接著，集團在張宏江帶領下對子公司“扶上馬，送一程”。決策權力下放后，張宏江與管理層一起設計子公司自下而上提升KPI（關鍵業績指標）的機制。他將之前公司領導層自上而下分解戰略目標的做法稱之為“知難而下”，子公司對待這種“攤派”的任務往往積極性不高，意見很多。而現在金山要求子公司自己提出戰略和KPI，與集團董事會、CEO討論后決定。

在董事長雷軍支持下，在KPI設置上張宏江有意識地消除新業務在利潤方面的壓力，甚至不惜停掉目前正在執行的收費項目，因為“機會比收入重要，成長比利潤重要”。在保護子公司自主性的同時，張宏江對核心目標看得很緊。比如在WPS的裝機量，張宏江死死盯住“移動端活躍度”這一關乎公司未來戰略方向的指標，考核時極為較真，即便目前移動端WPS一分錢也收不到。

張宏江語速很快，喜歡直截了當。遇到戰略執行拖延，他會不厭其煩地催促，對于某些關鍵業績指標，他要求不折不扣。難以適應的人選擇了離開，但更多人漸漸感到，“張宏江這人確實像是來做事兒的”。

為了更好地把握子公司發展狀況，張宏江喜歡在公司戰略會等開放討論的場合，以及和各子公司核心人員的非正式交流中傾聽觀察，因為這是了解每個人真實想法的最好時段：“跟他們一對一談，或正式開討論會時，大家一定會有所保留，畢竟是帶著防御心理有備而來。”

在這一過程中，張宏江對自己團隊的了解日益深入，他頗為享受當前的合作氛圍：“大家彼此尊重，都想做事，不會限制自己，個性不一，角度不同。我比他們都大，跟大家在一起覺得蠻好玩兒。”

優化業務結構

金山軟件把非核心業務合并到一起，把小業務關停并轉，如將金山詞霸并入到WPS中，已逐漸形成“3+1”的業務集群結構。“3個規模且營收不錯的業務，1則是金山云的業務，作為未來的業務，需要長期大規模投入，我們希望這項業務成為未來發展的支柱。”親自掛帥金山云CEO的張宏江表示，“要想在云服務領域出人頭地，我們應該把金山云作為創業公司來做，不光是金山軟件本身通過財務儲備來投資，更重要的是引入創投機制，從根子上成為一家互聯網創新公司，小米已經成為戰略投資者，其他投資者正在洽談中。”

金山云的競爭策略是聚焦，將云存儲作為核心，把成本做到最低，把云存儲服務做到最寬。“其實進入云存儲的壁壘已經很高”張宏江說，“這兩年來云存儲領域的很多公司都已經出局，為什么？第一，市場對云存儲要求蠻高，諸如：用戶體驗、同步速度、存儲空間等等；第二，本身資本投入極高，很多競爭對手正在消失，然而強大的競爭對手正在進入。”

殺毒軟件的免費意味著之前的商業模式徹底瓦解，對金山網絡而言需要在舊模式死掉的同時建立新模式。金山殺毒免費之后，收入受到大沖擊。“開始很多老員工不理解，為什么要做出如此變動，轉型中阻礙不少”，張宏江說：“但具體要如何盈利，不僅是金山，整個行業到目前都沒有清晰模式。”必須順勢而為，殺毒軟件免費化和移動互聯網化不容置疑。正是因為這種堅定，金山KIS已經成為移動互聯網的玩家——一年之內，獵豹清理大師的月活躍用戶數已沖破一億；進入競爭激烈的瀏覽器行業，獵豹瀏覽器的春節搶票軟件使其以極低成本獲取裝機數和瀏覽器市場份額。張宏江非常自信，與騰訊的合作重點在KIS，“因為有共同的敵人和共同的利益。”

在辦公軟件領域自2011年就已推出免費安卓辦公，很受歡迎，至2013年底，WPS的月活躍用戶數在PC端達到6000多萬，移動端3000多萬。并且通過流量、模版下載、廣告等互聯網方式，已創造可觀收入。張宏江相信未來移動辦公不再局限于Office、E-mail等傳統工具，而是通過類似微信等社交產品來辦公，因此如何面對這種社交化辦公趨勢，諸如加入協同、分享等功能成為金山WPS的一個挑戰。

游戲業務上張宏江認定端游和業游經過十幾年的發展爆發期已過，進入平穩期，而移動手機游戲的爆發期已經到來。“金山沒有在端游領域開發新項目，反而砍項目，從而聚焦有潛力的端游，比如麻辣江湖，超乎預期，效果非常好。”張宏江說。大力發展手游業務，通過兼并收購已基本組建完成手游團隊，聚焦于用戶體驗，戰果則是將“劍3”這一款有著四年歷史的端游，進行徹底改變，用戶體驗極好，收入和用戶數量都翻了一番。

組織架構對了，機制有了，業務線理清之后，文化比較好轉。張宏江強調，互聯網思維與金山原有的工程師文化沒有任何沖突，后者的平等、開放、專注、極致仍然是金山人的行事基本準則，只是在互聯網時代需要增加新的內涵——除了“快”，用戶導向是另外一個關鍵點。張宏江正在把自己變成一個粉絲，經常登錄微博，查看粉絲對產品的反饋。

兩年下來，金山變了，張宏江也變了，張正在努力成為移動互聯網的土著“90后”，天天生活在移動互聯網時代的各種新奇手機應用中。張宏江把金山和自己的轉型視為已經過去的“第一關”，而接下來的兩關更加艱巨：一是金山業務實現突破性成長，二是將金山真正打造成世界一流的企業。