公司是平的

姚國平去戈爾公司（W.L.Gore amp; Associates）報道的第一天簡直糟透了。沒人歡迎他，只有一位前臺要他自己找個空位坐下。“抱歉，IT的同事休假了，你暫時沒有電腦。”丟下這句話她便忙別的去了。但最糟糕的是，沒有人告訴他，該干些什么。這家公司沒有老板。

當時姚已經是小有名氣的人力資源專家，他先后在數家跨國公司的中國區擔任過人力資源總監。姚可以輕易地做出讓老板頗為滿意的薪酬制度和員工手冊。但在進入戈爾公司的最初幾周，對業務相當自信的姚也是一頭霧水，即使他此前經歷了6個月共5輪漫長而詳細的面試。“不會有一個必須去匯報的上司向你發號施令，你需要學會自己發現工作。”姚對《環球企業家》說，那時他面前只有一堆工資表和一張員工電話單而已。

與絕大多數的公司相比，這家來自美國特拉華州紐瓦克市（Newark）以生產戈爾特斯（Gore-Tex）運動面料享譽盛名的公司確實太另類了。這里沒有上下級關系，收入由同事決定，工作內容和時間由員工自己說了算。

別以為這是那種小型創業公司試圖標榜自己的噱頭，戈爾公司在全球擁有超過一萬名員工，制造多達上千種高壁壘產品，例如治療動脈瘤的血管支架和安裝在宇航器上的電纜組件，其目前一年的銷售額超過30億美元。它在美國、德國、日本和中國及其他地區均設有生產工廠，銷售網絡遍及全球。事實上，這些特立獨行的做法自該公司半個多世紀前創建時便開始了，并一直沿用至今且受到員工的推崇。在戈爾公司創立至今的56年里從未出現虧損，這便是最具說服力的證據。這家未上市的私人公司還是各大“最佳職場”榜單上最炙手可熱的企業之一。

總裁兼首席執行官泰瑞·凱莉（Terri Kelly）不認為她成了公司的核心人物，她對《環球企業家》解釋：“我依然是一位同事（associate），只不過碰巧兼任CEO。”2005年，凱莉經由同事推舉而非行政任命登上這一職位。除她之外，公司的其他員工鮮有頭銜。職員的胸牌上只寫著名字，名片上只有負責的工作。

將公司管理架構扁平化正在成為一種潮流。不少公司正致力于壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產能的管理中間層。開發了暢銷游戲半條命（Half-Life）的維爾福軟件公司（Valve）跟戈爾一樣沒有老板，也沒有經理和公司點名指定的項目。300名員工自己負責招聘同事，從事自認為值得投入的項目。該公司十分強調辦公的移動性，連辦公桌都裝上輪子，可以很方便地滾動到選定的地方，隨時形成一個工作區。

連通用電氣公司（GE）這樣的制造業巨頭也在嘗試讓員工變得更加自主。將近20年前，該公司開始在一些航空部件生產工廠推行無工頭或無場內經理的制度。過去五年來，這種形式已經擴散到通用電氣的其他很多工廠，包括GE航空集團（GE Aviation）的83個供應鏈工廠，員工數量達到2萬6千人。董事長兼首席執行官杰夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）表示，通過這種制度，一些生產小批量部件的工廠能用較少的工人發揮出較大產能，每個工人都會從事好幾樣工作。

相比之下，戈爾公司無疑一直領先于這個時代。它比其他任何公司都要更早且更加徹底地執行這個思想。這里沒有傳統的機構層級，沒有復雜的管理鏈，也沒有死板固定的信息交流渠道。他們一直保持以團隊為基礎的平等“網狀”企業構架。戈爾取消了傳統公司中絕大多數的管理崗位，并表示這種組織架構的設計有利于激勵員工創新，讓他們工作起來更主動、靈活。

即使這意味著有些事情花的時間會更長一些，例如項目決策和招聘同事，同時點子太多有時也是一種煩惱。“沒有什么東西是完美的。”凱莉說，她正在想辦法讓為數眾多的團隊協同起來，實現節能增效。“我們面試員工耗費的時間已經比最初壓縮了一半。”

民主國度

1958年，受夠了大公司政治的化學工程師威爾伯特·比爾·戈爾（Wilbert （Bill） L. Gore）在離開杜邦公司（DuPont）后以“創新至上”和“零官僚主義”的企業理想創立了戈爾公司。

當時，戈爾設想出了一些把聚四氟乙烯（PTFE）應用在電纜線上的方法，而杜邦公司當時并不想這么做。戈爾和妻子維薇在特拉華家中開設了作坊。直到 1969 年，這項業務才得到大規模的發展。這時候，戈爾的兒子鮑勃（Bob，現任公司董事長）找到了一種伸展這種聚合物的辦法，創造了膨脹聚四氟乙烯， 又名“ePTFE”，并注冊商標 Gore-Tex。這種材料為一大批截然不同的新產品誕生奠定了基礎，包括 20 世紀 70 年代開始采用的耐用戶外面料，這是世界上第一批防水、透氣和防風的面料。1981年身著Gore-Tex制成的太空服的宇航員乘哥倫比亞號航天飛機首次進入太空。1990年，一支國際探險隊穿越南極洲，其中一位探險者認為是Gore-Tex外套救了他的命。全球所有的戶外服裝、裝備品牌都爭相與戈爾公司合作，是否懸吊橘紅色的Gore-Tex標牌，成為它們產品保證品質的關鍵。

從心臟移植手術的透析膜到戰斗機的微波導彈感應器，從普通人用的牙線到流行歌手的吉他琴弦，戈爾四處施展魔法。2004年，在否定諸如IBM、Google、3M、GE等公司后，美國媒體將戈爾立為該國商業創新的標竿。

但最令該公司引以為傲的并非這些榮譽本身，而是贏得這些榮譽的方法。馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在其2000年出版的《引爆流行》（The Tipping Point）一書中專門討論過戈爾公司的這種運營模式。他說：“或許這將是歷史上第一次，既可以保持大公司的規模經濟與效益，又可以保證個體的自由、充滿激情、彈性地工作，而不是泰勒時代的理性、冰冷的工具論。”

研究者將戈爾視為一個微型的“民主國度”。在戈爾，你從來不固定地屬于某個組織。每一個人都可以根據自己對產品與市場的看法，并召集組織項目小組。即使從生產組織的角度將整個企業劃分為四個產品領域：電子和導線產品、醫療產品、工業產品、布料產品，所有的員工仍可以在各個產品領域自由流動。整個組織猶如由活動的積木搭建而成，可以不斷變化。

凱莉也經歷了這個過程。“一旦你成功地推銷了你的想法，并獲得‘直達問題本質’的評價，你就會擁有追隨者。”在從事軍事用化纖業務時，凱莉冒出一個“生產冬天用的軍用睡袋”的念頭，她立即跑到市場部門征求意見。在得到肯定的答案后，她旋即說服這位負責市場的同事加入她的行列，而后她又相繼來到生產、設計、化纖材料以及銷售部門兜售她的想法，以建立一支項目組。“你要做的就是，和這些人共享該創意的所有權。”凱莉說。

同樣，暢銷全球的Elixir吉他弦的開發過程也是如此，如今它占有美國35%以上的市場份額。

一位名叫梅爾斯（Myers）的工程師喜歡騎車登山，他試圖找到更好的方法控制車子的閘線。梅爾斯在尋找替換材料過程中，曾經用一根舊吉他弦做試驗。這啟發了他，也許吉他弦也可以用得上類似的材料處理工藝。他想起了另一位同事是吉他愛好者。在另一個工作作坊的斯賓塞（Spencer）聽說了這個想法，雖然他剛剛完成Glide牙線的項目，但他感覺這是一個能夠革命化吉他弦市場的好主意，于是說服了其他6位同事參加攻關。他們從自己主攻的項目活動中擠出時間，反復試驗不同的處理方法。待到這個非正式小組請求公司正式批準吉他弦項目小組時，產品已經到了可以推向市場的階段了。

“這是很典型的自我管理型組織”，馬里蘭史密斯商學院的教授亨利·斯密斯（Henry Sims）說道，“戈爾強調的是‘自然領導力’，即，每位領頭人是在組織、醞釀、執行創新產品過程中自然產生的，領頭人必須是能夠用自己的專長、經驗、工作聲望去吸引追隨者。”凱莉說，團隊中的領頭人角色是根據員工“獲取他人尊重”的能力來決定的。

她自己就是一個證據。1983年，凱莉以優異的成績畢業于特拉華州大學機械工程系，并作為一名工藝工程師加入戈爾公司。她最初在戈爾軍用紡織品擔任產品專員，隨后成為該業務的負責人，使其從剛起步的小業務迅速成長為全球領先的軍用防護產品生產商。1998年，凱莉加入戈爾全球紡織品部門的領導團隊。在這個職位上，她推動了中國深圳的紡織品生產基地的設立，這是戈爾在亞洲的第一個紡織品制造基地。如今，亞太地區已經成為戈爾銷售額的重要來源。凱莉的領導能力獲得了廣泛認可并最終通過同事咨詢的方式，成為戈爾的總裁兼首席執行官。

認同挑戰

戈爾公司還有另一些非常有意思的做法。已故公司創辦人戈爾曾對一個采訪者說過，“我們發現，人數一達到150，事情就有些不對勁了。”于是由150名員工組成的小工廠就成了戈爾公司的發展目標。這是從歐洲古老的一個部落的歷史中學習到的，150人的集體可以保證每位同事都能認識其他人，能夠有互相見面溝通的機會。在組建項目小組時，他們還遵循“兩份比薩”的原則—如果兩份比薩的工作餐還填不飽小組成員的胃的話，這個項目小組就可能太大了。這意味著每個工廠的面積不能超過5萬平方英尺。廠房各有特色，他們甚至可以用停車場把工廠分隔開，這樣每個廠子可以有自己獨立的文化發展空間。

隨著戈爾逐年壯大，公司不斷地經歷著分割和再分割。別的公司遇到這種情況，可能會在主工廠大樓之上加蓋附加建筑，增加生產線或者增加輪班工作時間。戈爾總是把單位劃得小了再小。

同時，職員的年薪分兩部分：80%至90%職工工資，10%至20%股份工資。工資由項目組的其他同事打分決定。他們會根據這位同事過去、現在和未來的可能表現評估工資水平—把票投給他們認為能夠創造最大價值的人。人力資源部門會把從第一名到最后一名的名單最終張貼出來。“我們并不是希望一團和氣，或者希望人緣好就能夠成就個人地位的提升。”凱莉特別強調說，在戈爾并不要求選出來的領導人必須具備超強的管理能力或者管理很多的人。她的意思是說，那些只會躲在角落里玩電腦從來不進咖啡間的所謂技術狂人在戈爾也是可以生存的。“但他們也會被要求跟別人分享自己的想法和理念。”她說。

每個員工都可以參與人員招聘的過程，并由團隊集體做出決策。解聘發生的情形相對較少，但流程是一樣的：由團隊共同決定是否將表現不好的成員解聘掉。在一個無老板的組織系統中，招聘主動性強的員工是關鍵所在。不是每個人都適合在這種環境下工作。姚國平說，大多數員工要花半年到一年的時間來適應，也有些人會離開公司，去更傳統一些的企業工作。

無老板的公司也有一些弊端。近期對扁平化組織的研究結果可謂好壞參半。愛荷華大學（University of Iowa）和德克薩斯Aamp;M大學（Texas Aamp;M University）的一項聯合研究發現，在工廠里，自我管理的工人小組往往要比實施傳統上下級管理的小組表現更好，前提是小組成員的關系融洽。然而，另一些研究發現，上下級管理有時能提高團隊的有效性，團隊中有一個清晰的管理者職位有助于提升團隊成員的工作效率。這在一些迅速崛起的私有公司身上表現明顯，尤其是那些擁有傳奇企業家的公司。

當進入其他地區，戈爾的這些原則能否同樣靈驗？尤其是像中國這樣擁有強大自身文化的國家。“最大的挑戰是給予中國當地同事充分的授權。”戈爾公司亞太區業務領導人戴夫·韋爾奇（Dave Welch）對《環球企業家》如是說。自2007年起，他一直主要負責中國區的工作，并于2012年起遷至香港生活。他解釋道，“我們在中國一些才華橫溢的同事會有很多奇思妙想，但有時候他們很難向組織內的其他同事分享他們的想法。”他認為問題就在于中國同事普遍習慣于等級制度下的工作環境，他們希望老板告訴他們該做什么，甚至告訴他們該怎么做。

凱莉顯然注意到了這一點。她在位于深圳工廠的一間展廳里告訴《環球企業家》：“戈爾文化并非適合所有人，我們首先要做的是聘用認同戈爾的人。”她解釋稱，這就是戈爾為什么花了大量的時間和精力去篩選潛在新成員的原因—加入戈爾的面試往往會持續很多輪、很長時間，一些員工可能花了11個月才最終進入戈爾。當他們入職之后，戈爾會選擇那些在戈爾公司長期供職的模范同事，幫助他們學習如何適應這樣一種文化和氛圍。韋爾奇認為，這與文化和作風差異有關，重要的是要讓中國的同事真正感覺到獲得了充分的授權，去發揮他們的能力。韋爾奇稱，在公司內部有一些被稱為文化先鋒的職員，他們每天會做大量的幫助和指導、輔助性工作，以確保支持每一個員工都能夠實現認同的發展。

凱莉在這方面花了不少心思，她要求文化先鋒采取沙龍、共進午餐甚至辯論會的方法與新職員反復溝通，“雙方甚至可以就文化開展正反雙方的互辯”。而大多時候，文化先鋒會給出建議，督促他們花幾天時間接觸同事，甚至列出一個名單。而凱莉此次將戈爾公司的全部董事會成員都帶到了中國，而此行最重要的目的便是傾聽。

除過文化先鋒，每一人進入戈爾時都會有一名同事擔任他的導師。姚國平從他的導師那里得到的最佳建議是，“你應該考慮如何讓自己從一些日常瑣碎中抽身。”他說，這令他茅塞頓開，并且對人力資源總監的工作有了新的認識。當時，姚每天被淹沒在數量龐大的工資表當中一籌莫展。而在那位導師建議下，他將這些機械繁雜的工作外包出去，并說服很多項目負責人為此埋單，而著手去解決負責人們手頭最棘手的人事問題，比如為他們去尋找最得力的銷售專家。后來，姚還在公司推行了一個領導人的培養計劃，他希望有一天可以看到自己招聘并培養起的負責人成為戈爾全球的重量級人物。當然作為他自己，在戈爾擔任了12年亞太區人力資源總監的姚剛剛接受了一項新的挑戰—他現在還兼任戈爾一個商業部門在本地區的負責人。

不過對于凱莉來說，中國并非是戈爾文化遭遇挑戰最大的地區。等級制度更加森嚴的日本曾一度讓她頭疼不已。但她現在發現，有趣的是，戈爾的核心價值具有普世性，它似乎可以引起世界任何地方的同事的共鳴，因為每個人都渴望成功。

當今商界戰略管理的領路人、世界一流的戰略大師加里·哈默爾（Gary Hamel）曾在《華爾街日報》撰文稱：“初次探訪戈爾公司的經歷是古怪的，甚至可以說是讓我不安的。我在已經了解、研究過的幾百家公司里所看到的管理實踐在戈爾公司根本不存在。”

他做了一個頗為形象的比喻—這樣的感覺就像外科醫生為一個外表是人類的病人做手術，最后卻發現病人身體里裝滿了電線與電路。但當他對戈爾公司頗為了解以后才發現，當初所做的比喻其實恰恰相反。事實上，戈爾公司才是真正的人類，而他之前所研究過的其他公司才是半機械人狀態。之所以會覺得戈爾公司的管理模式古怪，只是因為諸多企業的管理模式讓人們有了思維定勢。

這與姚國平12年前初到戈爾時的感受一致。一開始，姚覺得有點別扭、甚至失落。他承認自己迷惑過：“公司花了6個月面試我，錄用我然后給我開工資，難道只是讓我來認識同事的嗎？”他說，“但過了幾周，我明白了一件事，我需要這些同事的協助來共同成就一項事業。”