馬愛侖

南加州小鎮(zhèn)的陽光明晃晃地讓人整日睜不開眼。街角雜貨鋪的門開了，長長的門影里面站著一個(gè)卷發(fā)小男孩，十二三歲的年紀(jì)。“Can I have a job？（我能在這工作嗎？）”老板打量了一下他瘦弱的身板，說不缺人。

于是，“Can I have a job？”的詢問每個(gè)月都會(huì)在雜貨店老板耳邊響起，不管怎么拒絕，小男孩總會(huì)再一次推開門，說自己會(huì)整理蔬菜，幫客人跑腿，能不能在這里做課外零工。當(dāng)他三年后第N次推開門時(shí)，老板終于投降了：“Fine！ Come to work！ （行了！來工作吧！）”

“在門打開之前你根本不知道要敲多久，但是你不能停下來，沒準(zhǔn)兒再敲一次就開了。”四十歲的波音中國區(qū)總裁馬愛侖（Marc Allen）坐在北京盈科中心的辦公室里，端著紫砂杯，回憶起自己的第一份工作。

馬愛侖已經(jīng)來中國三年了。對(duì)于來中國工作，他既興奮又緊張，但同樣充滿堅(jiān)持。此前他對(duì)中國的認(rèn)知更多來自于閱讀：有關(guān)中國改革發(fā)展?fàn)顩r的報(bào)告，普林斯頓大學(xué)校友何偉（Peter Hessler）寫的《江城》，還有幾本外國人游歷中國的書籍。但他毫不猶豫地接受了任命，帶著太太和四個(gè)孩子從芝加哥搬到北京，“我知道中國市場很復(fù)雜，和美國也不同。但這是一個(gè)特別有活力的地方，我不想錯(cuò)過。”

最初上任的一段時(shí)間，馬愛侖一直都在尋找“到底我不知道什么”。提問、傾聽是最好的方式，這是律師生涯帶給他的寶貴經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，還有在中國親自去實(shí)踐，三年間他跑遍了中國30多個(gè)地方。馬愛侖的好友—通用電氣大中華區(qū)總裁夏志誠—同一時(shí)間到中國上任，他們不僅經(jīng)常一起分享在中國的感受，馬愛侖還在夏的鼓勵(lì)下開設(shè)了自己的微博，親自打理，希望更深入了解中國。

作為世界上最大的飛機(jī)制造商，波音公司如何牢牢抓住中國市場，中國區(qū)總裁的角色非常重要。盡管，專門負(fù)責(zé)東北亞區(qū)銷售和市場的高級(jí)副總裁會(huì)保持與各個(gè)航空公司客戶密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系，但與政府開展工業(yè)合作、技術(shù)培訓(xùn)、保持良好的溝通關(guān)系，一直是飛機(jī)制造公司在中國的必修課。

2011年是中國的“十二五”計(jì)劃的開局之年，航空產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)地位得到了進(jìn)一步的鞏固和推動(dòng)，計(jì)劃里明確提出了要建設(shè)新型國產(chǎn)干支線飛機(jī)、通用飛機(jī)和直升機(jī)產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)。波音在中國市場的處境變得微妙起來：一方面波音中國的合資企業(yè)占據(jù)了中國53%的航空市場，全世界近6000架波音的飛機(jī)均有來自中國的零部件；另一方面中國全力培養(yǎng)自己的飛機(jī)制造商，除了“A”（Airbus，空客）、“B”（Boeing，波音）之外，又多了一個(gè)“C”（COMAC，中國商飛）加入戰(zhàn)場。

馬愛侖正是這個(gè)時(shí)候被任命為波音中國區(qū)總裁。他此前在波音國際長期負(fù)責(zé)國際法律事務(wù)部門。受導(dǎo)師之邀加入波音前，他在紐約干過商業(yè)咨詢顧問，在華盛頓打過國際貿(mào)易官司，還曾經(jīng)擔(dān)任美國最高法院法官安東尼·M·肯尼迪的法律秘書。在接到任命的第一時(shí)間，馬愛侖就向前任“取經(jīng)”，波音中國前總裁王建民在這個(gè)職位上有著近十年的豐富經(jīng)驗(yàn)。

馬愛侖的首要工作是圍繞中國航空市場的發(fā)展重點(diǎn)，重新調(diào)整波音在中國的定位。他不僅要緊盯飛機(jī)的交付量與訂單量，還更要拓寬和深化與中國航空業(yè)的合作，與各相關(guān)方實(shí)現(xiàn)共贏。

保證飛機(jī)交付的一個(gè)環(huán)節(jié)是供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。在他任職期間，波音與中國航空工業(yè)集團(tuán)公司共同創(chuàng)建的中航集團(tuán)-波音制造創(chuàng)新中心投入運(yùn)營，以提高中航集團(tuán)的效率和產(chǎn)能，為波音飛機(jī)提供高質(zhì)量的零部件，同時(shí)提升波音的生產(chǎn)系統(tǒng)。此外，中國供應(yīng)商的轉(zhuǎn)包合同規(guī)模增長了20%以上。

2013年適逢波音進(jìn)入中國40周年，馬愛侖對(duì)于做好一系列紀(jì)念活動(dòng)頗費(fèi)心思。尼克松乘坐波音訪華、中國國家領(lǐng)導(dǎo)人訪問波音總部、波音787首架中國訂單順利交付、波音與中國國航開展航空生物燃料試飛，“中國航空業(yè)以及中國社會(huì)在這四十年間發(fā)生了多么大的變化和發(fā)展，再追溯波音在中國的歷史，我們有很多攜手合作的故事可講。”馬愛侖說。

對(duì)于一家有近百年歷史的傳統(tǒng)制造業(yè)公司來說，任命一個(gè)不到四十歲的年輕人掌管全球第二大市場看似是個(gè)冒險(xiǎn)。但是馬愛侖卻認(rèn)為，那些所謂的弱點(diǎn)也可能是優(yōu)勢(shì)所在：“在中國，建立關(guān)系是非常重要的。在社交場合發(fā)起一段對(duì)話最好的方式是什么呢？好奇；人們會(huì)對(duì)什么好奇呢？波音的中國掌門人是個(gè)年輕人。”

事實(shí)證明波音的冒險(xiǎn)是值得的。馬愛侖在中國工作的三年間，波音交付中國的飛機(jī)數(shù)量幾近翻番。2013共向中國交付了143架飛機(jī)，比上年提高了60%，超過波音全球飛機(jī)交付量的20%。

在初創(chuàng)企業(yè)工作的那段時(shí)間里，馬愛侖也體驗(yàn)了創(chuàng)業(yè)型公司的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)投資者要求換掉CEO，馬愛侖知道投資方的意見是對(duì)的，但CEO是他的直接匯報(bào)上司，糾結(jié)中馬愛侖沒有和管理層分享自己的看法，最后投資者撤資，公司過得非常艱難。“我意識(shí)到了在困難時(shí)期說出自己真實(shí)的想法有多重要，”馬愛侖說，“尤其你要分辨是忠于老板還是忠于公司，有時(shí)候你以為這是一回事，但其實(shí)不盡然。”

馬愛侖很慶幸能在人生的早期階段就汲取了這些教訓(xùn)，為日后迅速積累起經(jīng)驗(yàn)。對(duì)波音這樣的大公司來說，“大象跳舞”的重心在于穩(wěn)步前進(jìn)，輕易動(dòng)搖已有的勢(shì)頭可能會(huì)造成不可逆轉(zhuǎn)的傷害。但商業(yè)社會(huì)里不進(jìn)則退，過于保守則會(huì)失去動(dòng)力。如何融會(huì)貫通百年公司的動(dòng)力和創(chuàng)業(yè)精神是馬愛侖在波音學(xué)到的第一課。

作為對(duì)他在中國成績的認(rèn)可，今年年初波音公司決定由馬愛侖接掌波音金融公司。他將思考如何為波音全球的客戶提供融資解決方案，為波音產(chǎn)品的戰(zhàn)略性增長提供強(qiáng)有力的支撐。他的職業(yè)生涯又一次平行發(fā)生改變而非垂直發(fā)展，“我期待盡快學(xué)習(xí)更多東西，這就是不同經(jīng)歷帶給我的意義。”他說。