祝濤

2013年末，中國民用航空局取消了機票價格下限，繼而提出將積極扶持低成本航空。這讓西部航空董事長兼總裁祝濤感到低價航空的春天已經到來。相較于國內傳統的三大航空公司，海航及旗下的西部航空提前做出了預判。

事實上，低成本航空（又稱廉價航空）在近幾年持續受到市場追捧。春秋航空公司是國內最早涉足低成本航空的企業，而亞洲航空公司作為亞洲廉價航空的領軍企業，也虎視眈眈，不斷在中國市場開發新航線。2013年6月，西部航空正式對外提出向低成本轉型，成為國內第二家進入該市場的企業。但海航內部很早就已開始探索研究低成本航空這種國外已風行多年的模式，并在2011年就決定將旗下的西部航空向低成本航空轉型。也是在這一年，時任祥鵬航空COO的祝濤被集團總部調到重慶，擔當西部航空向低成本轉型的操盤手。

“相較于廉價航空，我更喜歡低成本航空這個說法。”在掛滿了由海航集團董事局主席陳峰親筆書寫的海航文化信條的辦公室內，祝濤對《環球企業家》說道。在他看來，低成本航空雖然給消費者的直觀印象是經常推出廉價機票，有的甚至是“9元”“0元”的機票，但更核心的內涵則是通過精細化管理來降低自身的運營成本。在隨后的一個多小時的時間內，祝濤20多次提到了“精細化管理”這個詞。

從數字來看，西部航空的轉型已然有了不錯成績。截至2013年底，基地設在重慶的西部航空在鄭州和三亞設立了外站，擁有13架空客320系列飛機，每天的航班達到70至80架次，其機票價格比市場平均水平低了約20%。相比2012年，轉型后的西部航空在2013年總體成本降低了15%以上，飛機利用率提升了15%，航班客座率提升了5%。尤為值得一提的是，西部航空在重慶江北機場的過站航班保障時間縮短到35分鐘以內，而一般航空公司大約耗時40至50分鐘。得益于快速過站，西部航空的飛機日利用率達到了11至12小時，而國內其他傳統航企平均在10小時以下。

西部航空為何能在短短一兩年內就初步完成了由傳統航空公司向低成本航空的轉型？它所采取的路徑策略，跟國外的低成本航空模式又有怎樣的不同？更關鍵的是，在人才濟濟的海航，擔此重任的為何是37歲的祝濤？

“非專業”經理

“海航本身就有一種鼓勵年輕人創新的文化，我自己本身也喜歡做一些有挑戰性的工作。”祝濤回顧說。1999年，從湖北工業大學畢業后，他就以維修工程師的身份加入海航，第二年便參與到了海航飛行訓練中心的籌建。

“他除了沒有開過真飛機，模擬機開得比專業飛行員還要好。”西部航空副總裁岑建軍告訴《環球企業家》。岑在來西部航空之前也是長期在海航的飛行訓練中心工作，跟祝濤是老同事，他對祝濤最深刻的印象就是“愛學習”。時至今日，祝濤還能熟記飛行訓練的“61部”“91部”等規則章程。得益于此，祝濤很快就被提拔到海航飛行訓練中心副總經理的位置。

2005年，海航決定抽調一批年輕人去組建一家全新的航空公司祥鵬航空，以開拓云南市場，祝濤有幸成為了首批18個年輕人中的一位。安排給他的首個職務是飛行部副總經理，并在不久后就由副職轉到了正職。“他們都開玩笑說我是‘不戴帽子’的飛行部總經理。”祝濤說道。由于飛行部的工作多是管理飛行員的培訓、安全管理等，總經理職務在國內其他航空公司多是由飛行員出身的擔任，但海航并沒有固守這個傳統，現任天津航空董事長的辛笛成為海航內部第一個地面干部出身而擔當此職務的人。祝濤則成為了第二個，而且也是當時全國各航空公司中擔任此職務的最年輕的。

“我也不是一個勁說海航集團的好話，但海航的確是一個給年輕人機會去培訓、提升和創新的公司。”祝濤認為他的成長雖然看起來一帆風順，但也是與海航內部的這種機制和氛圍分不開的。

盡管云南的航空市場競爭非常激烈，但得益于以祝濤為代表的這批年輕人的開拓創新，祥鵬航空在成立短短5年之后，在云南的運力份額就躍居云南市場第二。祝濤本人也由飛行部總經理升任安全總監并繼而到COO（首席運營官）的職位。不止于此，“愛學習”的祝濤還在2011年初參加了全國研究生統一考試，抱著“試一試，不行就再來一年”的心態，并沒有做太多準備的他當年就成功考取了中國民航大學的MBA。

恰在此時，一個新的調動任命和挑戰擺在了他面前。

阿米巴經營

“最開始調我來到西部航空時，還沒有明確說向低成本航空轉型。”祝濤說。事實上，西部航空在2007年才正式開航，起初的定位是跟祥鵬類似的區域性航空公司。但在他來之前和之后的整個2011年，西部航空最重要的舉措就是轉換機型，由早先的波音737-300機型轉換為空客320系列。

“轉換機型其實就是海航在有意將西部航空打造為旗下的低成本航空，我也是后來才領會到。”祝濤說。他表示，由于海航早先采購的全部是波音系列飛機，所以轉換難度也很大，要保證在線作業的同時，還得安排飛行員去參與空客模擬機的培訓。至于為什么選擇空客，則是因為考慮到空客的制造年代更近一些，設計理念也更先進一些，以及還有維護成本等方面的考慮。

在完成機型轉換之后，2012年6月，海航內部第一次正式提出要將西部航空向低成本轉型。在明確了該計劃后，祝濤和他的同事們瘋狂加班加點，研究國外低成本航空的資料，包括世界第一家，也是運營最成功的美國西南航空，以瑞安航空為代表的歐洲低成本航空，以及近年來迅速崛起的亞航、虎航等東南亞廉價航空。兩個月之后，西部航空向低成本轉型的分析報告、實施計劃被擺到了臺前，并開始按步驟實施。

“低成本航空雖然講求的都是降低運營成本，提高輔營收入，但并沒有一個統一的模式。”祝濤認為，雖然的確有很多國外經驗可以學習，但西部航空并沒有說選定非得模仿誰，“對于我們來說，最重要的其實首先是在公司內部轉變理念，養成成本控制的意識。”

原本三層的辦公樓被壓縮到一層，出差標準干群一致，改一個月一次的財務報表為第二天便可清晰看到成本收益的生產經營報表……要打造低成本公司，西部航空首先做的是控制自身的成本。從目前國內航空公司的運營成本來看，主要包括航油成本、飛機擁有成本、機場及空管的費用成本以及人工成本等四項。而低成本航空公司則是將營運成本控制得比一般航空公司更低，包括對成本的控制與管理，繼而在成本控制低于其他航空公司的前提下以低價為賣點。

“我們關注成本但不是砍掉成本，而是通過精細化管理，提高資產使用效率。”負責運控的岑建軍說。據他介紹，2013年中，包括祝濤和他在內的近10名管理層都去廣州參與了一家培訓公司的培訓，內容則是日本“經營之神”稻盛和夫的“阿米巴經營”。

所謂“阿米巴”，其實是單細胞變形蟲的意思，阿米巴經營則是將企業劃分為像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”小集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。“最難改變的是人的思想，我們的轉變必須首先要得到所有員工的認同。”祝濤認為，經過歷時一年的培訓和轉變，現在員工基本上都有了節約意識。

除了轉變意識，對于低成本航空通常采用的模式，如飛機高利用率、點對點航線居多、采用單一機型、機上不提供餐飲、機票直銷占大頭等，西部航空也在逐步推進。“‘兩高兩單’是我們所做的主要工作。”祝濤說，“兩高”指的是高的利用率和高的客座率，“兩單”則是單一機型、單一座艙布局。據了解，西部航空的飛機利用率達到了將近12小時，而客座率基本能達到90%，民航平均水平則是80%。但祝濤也強調，不管怎樣節省成本提高利用率，安全標準絕對不能打折扣，甚至比傳統航空公司還要高。

盡管已經初見成效，但對于低成本航空公司來說，最重要的是通過規模效益來提升收益，所以西部航空計劃在未來5年將機隊規模擴充到80至100架，并有意在今年開拓國際航線。跟國外成熟的低成本航空公司輔業收入占比能達到20%多相比，2013年西部航空的輔業收入只有6000多萬元，僅占總收入的3%左右，遠還不在一個數量級上。此外，對于像亞航這樣通過各種論壇、驢友發燒友組織的推廣，獲得了很多年輕人的青睞，西部航空目前的知名度還不是很高。在民航局公布將對低成本積極扶持的政策之后，東航宣布將把旗下的中聯航打造為低成本航空，吉祥航空也向民航局遞交了籌建一家低成本航空公司的申請。

顯然，對于西部航空來說，未來的挑戰絕不輕松。但喜愛打網球的祝濤表示，就像打球必須有伴兒一樣，他樂于看到更多的競爭者出現，來共同拓展中國目前還很小的低成本航空市場。