戴氏引擎

英菲尼迪似乎看到了“奧迪夢”的希望。隨著一款“Q50 Eau Rouge”的紅色概念車在2014年底特律北美國際車展上緩緩駛出，英菲尼迪全球總裁約翰·德·尼琛（Johan de Nysschen）雄心勃勃地宣布，“英菲尼迪在2020年全球銷量將達50萬輛”。53歲的德·尼琛，特別提到了幾天前他專門來到中國北京參加的一場名為“啟釋錄”的萬人盛典活動，在他身后的大屏幕上則適時地出現(xiàn)了碩大的“敢愛”的漢字。他說：“中國將是重中之重 。”

德·尼琛早先長期在奧迪北美市場服務。2012年7月，他被日產(chǎn)雷諾聯(lián)盟總裁卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）招致麾下，在英菲尼迪的香港總部負責該品牌的全球運營。他的任務里有相當大的一部分，是要使英菲尼迪在全球增長最快的汽車市場中國，占有一席之地。更為關鍵的是，英菲尼迪一直想成為奧迪那樣年輕、時尚的品牌，并成為全球豪華車品牌陣營中一顆新星。

“他對我們過去一年的表現(xiàn)很滿意，但肯定希望做得更好。”在位于北京嘉里中心的辦公室內(nèi)，上任英菲尼迪中國事業(yè)總部總經(jīng)理僅8個月多的戴雷博士（Dr.DanielKirchert）對《環(huán)球企業(yè)家》說。

與德·尼琛類似，戴雷是個身高近一米九零的大個子，操著一口流利漢語。這個德國人，此前為華晨寶馬在中國的快速發(fā)展立下了汗馬功勞。2012年底，他從華晨寶馬離職時，業(yè)內(nèi)對他的去向猜測達數(shù)月之久。2013年5月，他正式接過英菲尼迪中國老大的帥棒。

隨之而來的卻是各種質(zhì)疑。擺在戴雷面前的英菲尼迪中國并非是盤好棋局。1989年，英菲尼迪誕生于北美，以豪華品牌姿態(tài)進入中國市場也已6年多時間，但其銷量始終沒能超過2萬輛。2012年，又受釣魚島風波沖擊出現(xiàn)銷量大幅下滑，經(jīng)銷商的庫存壓力巨大，導致部分經(jīng)銷商想要退網(wǎng)的糟糕局面。

所有人都在等著看戴雷的好戲。很快，他就顯現(xiàn)出獨到之處。《爸爸去哪兒》這檔紅遍中國的電視節(jié)目，很多汽車廠商原本都不屑參與，但戴雷果斷下注，最終在2013年下半年取得了始料未及的成功。同時，他還大量走訪經(jīng)銷商和投資人，聽取意見并及時做出調(diào)整和修改，讓這些原本對英菲尼迪幾近失去信心的人重燃希望。此外，他選擇主動避開德系三大豪華車品牌宣傳的產(chǎn)品和技術導向，將英菲尼迪的所有營銷都向感性靠攏，并最終在總部大致定位的基礎上確定了“敢愛”二字。

成績單是最好的佐證。從2013年年初的每月只有幾百輛銷量，到下半年逐月增長并最終在當年12月份銷售2175輛，創(chuàng)造年度單月銷量新紀錄。2013年英菲尼迪中國的零售銷量達17108輛，同比勁增54%。“基本上是一個完美的上揚曲線。”英菲尼迪銷售部總監(jiān)何闊對《環(huán)球企業(yè)家》說，得益于戴雷上任后帶來的改變，英菲尼迪中國銷量在2013年下半年實現(xiàn)對上半年的翻番。

顯而易見，戴雷迅速找到了將寶馬中國經(jīng)驗嫁接到英菲尼迪上的快速成長法門。現(xiàn)在唯一的懸念是，英菲尼迪能否在捷豹路虎、沃爾沃、雷克薩斯等一系列瞄準“中國豪華車第四位”的競爭中脫穎而出。來看看“戴氏兵法”是如何操練的吧。

建班子

“老實說，我之前對英菲尼迪這個品牌了解也不是很多。”盡管中文已經(jīng)說得異常流利，但戴雷在讀到英菲尼迪這個詞時，還是采取了英漢結(jié)合的發(fā)音，將“英”讀成去聲而非平聲。

當2012年底戴雷要從華晨寶馬離開的消息傳開，外界原本以為他可能會調(diào)回德國總部，但戴雷笑著說，“我已經(jīng)娶了一個中國太太，早就把中國當成第二故鄉(xiāng)，從沒想過要離開。”的確，戴雷親身經(jīng)歷了中國汽車市場的黃金十年。中國在2009年超越美國成為全球第一大汽車市場，盡管近兩年增速放緩，但中國仍然是未來10年所有汽車廠商和汽車人最具想象力的舞臺。

事實上，對于是否加盟英菲尼迪，戴雷還是頗為猶豫了一番。彼時的背景是，2012年5月，戈恩將英菲尼迪的全球總部從日本橫濱遷至香港，并挖來奧迪北美總裁德·尼琛來擔綱英菲尼迪的全球總裁。負責英菲尼迪業(yè)務的日產(chǎn)執(zhí)行副總裁安迪·帕默（Andy Palmer）認為，英菲尼迪未來主要的增長將是來自于歐洲、東南亞和中國。

但英菲尼迪在中國的發(fā)展卻不順利。雖早在2007年就進入中國，但一直不溫不火，且不說份額和知名度遠不能和“ABB（奧迪、寶馬和奔馳）”相比，比起同屬日系品牌的雷克薩斯也遠遠不如。經(jīng)過艱苦耕耘，2011年，英菲尼迪在中國取得了創(chuàng)紀錄的16126輛銷量，不過這也僅在中國的豪車市場占據(jù)1%左右的份額。此外，傳聞已久的其與東風日產(chǎn)在襄陽建廠進行國產(chǎn)化雖已確定，但仍有諸多未盡事宜。更糟糕的是，2012年9月份突發(fā)的釣魚島事件，讓英菲尼迪原本希望借前一年勢頭達到3萬銷量的計劃徹底打了水漂。

也就在此時，在華晨寶馬表現(xiàn)優(yōu)異的戴雷進入了英菲尼迪全球管理層的視線。當英菲尼迪2012年在中國遭受重挫后，戴雷被邀請到了英菲尼迪最成功的美國市場進行了參觀，并和德·尼琛等高管進行了深入交流。

“我個人比較喜歡挑戰(zhàn)，了解之后也發(fā)現(xiàn)英菲尼迪的品牌和產(chǎn)品都很好，但在中國還沒有做起來。”戴雷最終被英菲尼迪總部對中國市場的堅定決心所打動，也希望能夠有這樣的機會去打造一個新的品牌，并完成推進國產(chǎn)化準備、品牌重塑和網(wǎng)絡建設三大任務。

2013年5月1日，戴雷走馬上任英菲尼迪中國事業(yè)總部總經(jīng)理。跟其他新官上任首先要走訪了解情況一樣，他上任后的第一個月里基本就是不停走訪。“團隊士氣低，經(jīng)銷商庫存高，投資人信心不足。”他說這是英菲尼迪當時的三大頑疾。根據(jù)中國汽車流通協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，英菲尼迪從2012年9月開始，連續(xù)6個月庫存系數(shù)超出高庫存警戒線2.5的標準，在2013年3月更是以5.20成為該月庫存系數(shù)最高品牌。戴雷的前任呂征宇在2012年曾數(shù)次重申英菲尼迪絕不降價，但到戴雷上任前后，很多撐不住了的經(jīng)銷商都已開始大幅降價，而這無疑會大大影響英菲尼迪的品牌形象。

“戴雷的上任本身，其實已經(jīng)讓很多經(jīng)銷商增強了一些信心。”英菲尼迪銷售部總監(jiān)何闊對《環(huán)球企業(yè)家》說。值得一提的是，何闊其實相當于戴雷的老部下。他此前在華晨寶馬任職西區(qū)高級銷售經(jīng)理，并在2013年6月底加盟英菲尼迪。在他前后，原寶馬中國MINI經(jīng)銷商發(fā)展高級經(jīng)理王媛、華晨寶馬市場部高級經(jīng)理劉旭等都相繼加盟英菲尼迪。不過，這些華晨寶馬的干將并非是戴雷召喚而來。“戴雷是一個非常職業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，在他離職的時候肯定跟公司（華晨寶馬）簽了協(xié)議的。”何闊說，在戴雷上任之后，寶馬、奧迪、奔馳、捷豹路虎、雷克薩斯等品牌的三四十人都相繼加盟英菲尼迪，“想跟著戴雷一起做些事情”。據(jù)了解，英菲尼迪中國團隊現(xiàn)有140余人，戴雷強調(diào)：“未來團隊還會有增長，但不會太大。很多東西不能說是我自己的功勞，而是整個團隊的努力。”

何闊上任之后也去拜訪了幾乎所有的經(jīng)銷商，虧錢、車賣不動、內(nèi)部管理亂、沒有支持等一大通的抱怨撲面而來，最讓他震驚的是經(jīng)銷商們會對何闊提出一些“指手畫腳”的建議。“這在我以前服務的品牌幾乎不可想象。”何闊介紹，很多英菲尼迪的經(jīng)銷商并不是專門銷售英菲尼迪，更多是做寶馬、奧迪等三大主流豪車品牌的，順帶著做一下英菲尼迪，由于銷量太少，“賣多賣少都不太care，甚至有些都想退網(wǎng)了。”

改革迫在眉睫。戴雷開出的首劑良藥是，取消英菲尼迪的預付款機制，增強對經(jīng)銷商的金融支持。所謂預付款機制，是指經(jīng)銷商在從廠家提車之前，就要將車款先行匯給廠方，后者收到款后再發(fā)車。這對經(jīng)銷商而言無疑會增加現(xiàn)金流的壓力。“戴雷的商業(yè)意識（Business sense）還是很強的。為了取消這個機制，他耗費很多精力才最終說服總部的老大們。”何闊認為，取消預付款機制相當于直接解決了英菲尼迪跟經(jīng)銷商之間的最大矛盾。

除此之外，面向普通消費者，英菲尼迪采取了如低首付低利率的購車優(yōu)惠、二手車置換以及老客戶優(yōu)惠增購等諸多促銷措施。在這一系列調(diào)整后，英菲尼迪的銷量漸漸開始有所回升，整個團隊的士氣也漸漸恢復。

想要讓投資人恢復對英菲尼迪的信心卻沒那么容易。戴雷回顧說，在他上任后主要召開了三次投資人會議。第一次主要就是傾聽得到反饋，第二次則把大概的工作和戰(zhàn)略思路向投資人分享，第三次是在2013年8月底的成都車展期間，面向投資人也面向大眾和媒體，對于長期品牌和產(chǎn)品定位不夠清晰的英菲尼迪，他第一次明確提出要將英菲尼迪打造成“最感性的豪華汽車品牌”。期間，英菲尼迪執(zhí)行設計總監(jiān)阿方索（Alfonso Albaisa）給出了英菲尼迪的差異化定位：“德系品牌提供了非常好的產(chǎn)品，但是它們給人的更多印象是關于技術的領先、工藝的先進、機器的精密。英菲尼迪的品牌不僅僅從機器本身，還從藝術的角度和人性化的角度來樹立自己的形象。”

搭臺子

事實上，在2013年8月成都車展期間的“英菲尼迪之夜”上，一個英菲尼迪自己制作的街頭采訪短片中，提起英菲尼迪這四個字，很多人還是一頭霧水。與之相對的是，雷克薩斯及其更名前的“凌志”品牌，早就在中國擁有不少擁躉。

戴雷和他的團隊上任后首先做的是重新明晰英菲尼迪的差異化定位，這樣的決定無疑是正確的。“總部雖然提出了感性，但也沒有一個像‘JOY IS BMW’這樣清晰的定位。”2013年7月底加入英菲尼迪、擔任市場營銷及公關部總監(jiān)的劉旭向《環(huán)球企業(yè)家》展示了他上班第一天就拿到的總部發(fā)的一個筆記本。在這份發(fā)放給各個國家和地區(qū)的內(nèi)部文件中，英菲尼迪提出了“4P”的品牌價值：Provocanion、Passion、Prcision、Performance，譯成中文為，敢想敢為、激情澎湃、精準細膩、卓越性能。而戴雷交給劉旭的首個任務就是在總部文件的基礎上，提煉出一個類似“寶馬之悅”這樣清晰容易記憶，但又能和其他品牌區(qū)分開來的中文定位。

結(jié)合英文詞，劉旭最先想到了孔子“從心所欲不逾矩”這句話，并在成都車展期間進行了運用，但這畢竟不夠簡練及特殊。其后，他們內(nèi)部進行了征集和討論，也請了一些第三方咨詢公司來共同策劃，確定了20多個備選方案詞組。之后，又邀請了一些媒體人士等進行了意見征詢和投票。到當年11月，“敢”和“愛”這兩個字最終勝出。

“LV的包包質(zhì)量不見得就比普通的好很多，它們打動消費者很大一部分原因靠的就是情感訴求。”在劉旭看來，豪華車的質(zhì)量車距并沒有那么大，英菲尼迪的品牌宣傳也是要靠情感來觸動目標消費者的心。的確，英菲尼迪的“敢·愛”，跟早先軒尼詩VSOP一句成功的廣告語“敢夢想，敢追尋”有著異曲同工之妙。

如同寶馬在正式發(fā)布“BMW之悅”的那場由3萬人參加的盛典一樣，劉旭和他的同事在甄選確定英菲尼迪的中文定位時，也要啟動籌備類似的一場萬人盛典。更重要的事情是，要從國際上選一個最契合英菲尼迪形象的感性、敢愛的代表性人物。Lady Gaga肯定請不到，像酷玩樂團（Coldplay）、魔力紅搖滾樂團（Maroon5）這樣的樂隊雖然比較契合但又擔心有點小眾。最終，近幾年在美國橫掃各大音樂榜單迅速躥紅，同時在國內(nèi)又有不少粉絲并被親切稱之為“水果姐”的凱蒂·佩里（Katy Perry）成為了英菲尼迪的首選。

但邀請“水果姐”并非易事。像她這樣的國際當紅明星來中國，并不是簡單的出場費多就一定能來。“基本上是給了一本書的問題讓我們來填。”劉旭說。他也是通過跟凱蒂·佩里的團隊接觸才知道，國外頂級明星參加商演并不是直接向?qū)Ψ介_價，而是要邀請公司填寫一份包含諸多權(quán)益問題的冊子并附上報價，他們的團隊再參照是否跟明星自身的定位契合、檔期是否合適等因素來決定要不要參與。好在經(jīng)過一番周折，“水果姐”最終確定參與英菲尼迪的萬人盛典，時間則希望由劉旭團隊計劃中的2013年的12月份調(diào)到2014年初。

就在劉旭等人圖景萬人盛典時，一檔英菲尼迪機緣巧合贊助的電視節(jié)目意外爆紅。在劉旭上任之初，他推動了英菲尼迪對湖南衛(wèi)視《爸爸去哪兒》這檔親子真人秀節(jié)目的贊助。這個說來也是巧合，劉旭此前熟悉的湖南衛(wèi)視的一個中介公司，在該節(jié)目幾近開始錄制時才找到英菲尼迪，因為他們先期談過的其他一些品牌并沒有落實。在短暫考量后，戴雷、劉旭等人覺得該節(jié)目源自韓國，有成功經(jīng)驗可復制，湖南衛(wèi)視的制作水平也值得信賴，再加上親子節(jié)目與英菲尼迪提出的感性營銷十分契合，所以幾乎沒怎么猶豫便決定贊助該節(jié)目。

《爸爸去哪兒》最終的大受歡迎，無疑大大提升了英菲尼迪的品牌力。對于已經(jīng)基本理順了跟經(jīng)銷商關系的英菲尼迪來說，該節(jié)目的成功給其銷量增長也打了一劑強心針。汽車的銷售由于受季節(jié)因素影響比較明顯，市場銷量的一般規(guī)律是上下半年銷量比在55：45，但得益于英菲尼迪下半年的這些活動，何闊最終完成了戴雷交給他的下半年銷量比上半年翻番的任務。

2014年1月11日，2014英菲尼迪萬人盛典在北京國家體育館盛大開演，“水果姐”壓軸出場，一口氣演唱了5首High翻全場的熱門歌曲。劉旭懸了好幾個月的心才終于放下來。而戴雷則在臺上激情四射地正式宣布了英菲尼迪的“敢愛”宣言—“敢于行、愛于心”。

唱好戲？

行動正在繼續(xù)。據(jù)何闊介紹，繼取消預付款機制之后，戴雷目前正在積極推動建立中央庫存制度，進一步化解英菲尼迪的庫存壓力。另外，繼《爸爸去哪兒》之后，劉旭用逆向思維推動英菲尼迪贊助了早先的“問題車主”高曉松的《曉說》節(jié)目。在他看來，英菲尼迪聚焦的“年輕心態(tài)高端消費者”具有“個性、求新、共鳴、互聯(lián)”四大特點，而作為英菲尼迪車主最知名的代表，《曉說》的靈魂人物高曉松十分了解這個群體的生活狀態(tài)與理想追求。

戴雷的雄心遠非如此。在他的計劃書中已明確提出，英菲尼迪要在5年內(nèi)將中國市場銷量提升至10萬輛，占據(jù)中國豪車市場8%的份額。“中國的汽車市場未來的確不能像過去10年間那樣保持每年30%至40%的增長，但英菲尼迪自身在未來5年是可以做到這個速度的。”戴雷認為，雖然德系三強已占據(jù)著中國豪車市場約80%的份額，但未來幾年肯定會有變動。一些更具個性化的品牌在一些追求個性的年輕人購買第二三輛車時，可能會更具優(yōu)勢。英菲尼迪目前要做的就是，爭取獲得這一部分人的青睞，并最終劍指“中國第四大豪車品牌”。

但虎視眈眈這個地位的絕不止英菲尼迪一家。2013年，捷豹路虎累計在華銷量達到95237輛，緊隨ABB之后。預計今年年中，位于江蘇常熟的奇瑞捷豹路虎合資工廠將投入使用，年底首款國產(chǎn)車型將下線。雷克薩斯和沃爾沃則分別以7.4萬輛、6.1萬輛居于捷豹路虎之后。汽車評論員張志勇認為，上述三家才是豪華車的第二陣營，英菲尼迪和凱迪拉克、保時捷、謳歌等年銷量都在1萬至3萬輛之間，只能居于第三陣營。

看起來，戴雷已經(jīng)拿到了一手好牌。但業(yè)內(nèi)人士還是給英菲尼迪潑了一瓢冷水。“說實話，無論是敢愛還是感性營銷，我覺得都還是比較虛。”張志勇對《環(huán)球企業(yè)家》說道。在他看來，戴雷上任半年多來采取的這些動作，很多都還是他寶馬時期經(jīng)驗的復制。短期內(nèi)的確能取得一些亮眼的成績，但目前的定位仍然說不上特別清晰和獨特，不見得真正吸引到英菲尼迪所追求的二三十歲有活力、追求個性的人群。更關鍵的是，對于英菲尼迪這樣的日系品牌來說，復雜而難以預料的中日關系將是它在華發(fā)展過程中難以逃脫的軟肋。戴雷和他的團隊要做的無疑是盡量弱化日系豪車這個因素。

戴雷坦言并不畏懼競爭。他用手指著面前的水杯，并用看到的是半滿杯水而不是半空杯水來舉例。“面臨問題就要去解決，但是要以積極的態(tài)度去看。”戴雷表示，他非常滿意這過去半年多的工作。因為英菲尼迪的品牌知名度和美譽度都有了提高，2014年他們要做的就是繼續(xù)贊助一些節(jié)目和搞一些活動，通過持續(xù)宣傳來繼續(xù)擴大英菲尼迪的影響力，并進一步提升銷量。

“會說中文是個優(yōu)勢，但不是最關鍵的。”戴雷認為，他最大的優(yōu)勢在于能夠深刻領會總部的想法，同時能和本土團隊并肩作戰(zhàn)。他最崇拜的是像柳傳志、馬云等中國企業(yè)家。他們身上不斷學習和挑戰(zhàn)自我的精神，或許是戴雷繼續(xù)推動英菲尼迪在中國的發(fā)展持續(xù)動力。但他仍需注意，買不起車的人可能會有一萬種理由，而買的人只有一個理由就足夠。那就是：我喜歡。