聽風者

谷歌在俄克拉荷馬州梅斯縣的數據中心是谷歌八大數據中心之一，數據中心的處理器日以繼夜地處理著全球網民的搜索請求和郵件等，由此需要龐大且穩定的電力供應。這個數據中心由附近的美國大西洋電力的風場來供電。為了保證供電的穩定持續，風場管理系統至關重要。令人驚訝的是，為這家風場提供軟件管理系統的竟是一家名為遠景能源的中國企業。

“風場管理軟件的出口，遠景在中國企業中絕對是第一單。在能源這個相對比較傳統和保守的行業里，遠景的軟件能夠讓美國風電企業認可價值，是一個大的突破。” 遠景能源軟件研發總監陳彤對《環球企業家》說。

陳彤所效力的遠景能源由前巴克萊銀行能源金融工程師張雷在2007年創立。七年間，這家公司以不可思議的速度擴張，它已經成為中國第四大風機制造商。而兩年前，它的排名還僅是15名。而若將手上150MW海上風電訂單全部交付，遠景將會成為中國最大的海上風機供應商。驚喜仍在繼續。最近，遠景又贏得美國最大的上市新能源企業Pattern的風場管理系統訂單，為其管理第一期2000MW風電資產。

張雷的野心并未止步于此。他管理著高達1000萬千瓦的全球新能源資產，若無意外，未來三年，這個數字將達到1億千瓦。為了更快地實現這一點，張將年銷售額的5—8%投入研發。2013年，遠景的銷售收入超過60億元，2014年或突破百億元。

長大變強正是2007年張雷歸國創業時的初衷——打造一家真正由科技驅動的智慧型企業。“智慧型企業應依靠先進技術而非廉價勞動力。”張雷對《環球企業家》說。

攻城略地所依靠的是技術和效率。而依靠創新設計的智能風機和控制技術，遠景得以將風機發電效率提升15%-20%。在風電運營商的統計數據中，遠景風機的發電效率甚至高于維斯塔斯、歌美颯等國際巨頭。

在硬件之外，張雷還將目光投向風場管理軟件，并迅速積累起驚人的競爭力。在Pattern、大西洋電力的訂單爭奪中，遠景一舉擊敗IBM等國際對手。“競爭對手是非常強的，但我們對風電行業的了解是他們不具備的。”陳彤對《環球企業家》說。

空白

能夠獲得美國大西洋電力風場管理軟件合同的關鍵在于張雷敏銳的市場嗅覺和前瞻力。競爭對手提供的是通用軟件，如果大西洋電力選擇其產品，就需要為風場架構額外另付一筆咨詢費用，如此風場才能進行定制開發。而遠景的軟件管理系統無需與此，它本身就是為風電場架構設計的。

長久以來，風場管理軟件一直是一個被人忽視的市場。2011年，張雷意識到競爭對手們都在關注風機增量市場，卻很少有人關注存量市場，若能設計一款軟件管理這些已經豎立起來的風機，并提升發電效率，他將一本萬利。

數字能很直觀地說明這一切。2013年全球的風電收入上萬億美元，若憑借該軟件能夠提高10%的效率，那就是千億美元的市場。

但在當時全球走訪市場后，張雷卻發現這一市場異常空白，尤其是發電側的管理極少有人涉足。于是，張雷按照此前制造風機的思路，找來行業中最專業的人來搭建軟件團隊。

遠景能源軟件研發總監陳彤是2011年6月見到張雷的，那時陳已在IBM美國和中國擁有多年智能電網相關項目的服務經驗。張雷找到他，為其描述遠景能源的愿景——不只是風電設備的制造商，而是整體方案解決商，硬件只是商業模式的一部分，軟件系統亦是其中的一部分，遠景應該能在風場規劃、設計、運營維護、后期評估等整個生命周期中發揮作用。“最初張雷跟我講這個大愿景的時候，我非常激動。”陳彤回憶說。

在海外多年的工作經驗讓陳彤感受到，諸如IBM等公司的行業解決方案，核心還是在賣硬件、服務器、軟件等通用產品，對行業的鉆研深度遠遠不夠。例如IBM最初做智能電網項目時，甚至沒有針對智能電網的產品。

而張雷的構想則不同，他要做的是針對行業深度開發的軟件產品。陳彤曾從事多年的軟件開發，他很清楚如果純粹做通用性的軟件，若不跟一個行業結合，是深入不下去的。思考了三個月后，陳答應了張雷的邀約，于2011年9月加入了遠景，擔任軟件研發總監和總架構師。不過，當時包括他在內的遠景軟件研發團隊僅4人而已。

但當時，遠景已經有了一套被稱為1.0版本的風場管理軟件系統，這套系統有一些基本的數據采集和監控功能，也能生成一個很基本的報表。但它只適用于遠景的風機，完全不具備向外推廣的條件。

招兵買馬的工作隨即展開。軟件服務部副總監顧曉華很快加盟，此前他在甲骨文亞太區負責行業解決方案，主要服務于汽車、銀行等領域的客戶。

張雷第一次和顧曉華見面時，就談及想把遠景在風電領域的Know How與最新互聯網技術結合，并通過平臺推送給客戶。“那才能改變這個行業的顛覆者。” 顧曉華因此被打動，從甲骨文加入遠景。

遠景的研發團隊羽翼漸豐。軟件團隊很快組建完畢，它主要由兩部分組成。一部分是負責軟件研發的成員，有近50人，另一部分則是與下游風場打交道的軟件服務部門。在超過百人的軟件團隊中，70%為高校畢業生，剩余30%則為團隊核心骨干，這些人都是來自IBM、甲骨文且擁有超過十年行業經驗的老手。

2011年下半年，軟件團隊快速開發出一款外部風場適用的軟件系統。為了與之前的版本相區別，陳彤將其稱之為1.5版本。1.5版本的系統開發速度非常快，采用的方式是利用市場上現有的技術平臺，并在其之上實現遠景所期待的復雜功能。然后以一個月一次的速度進行迭代。

在軟件產品迭代中，很重要的部分就是報表設計。而對風電運營商而言，發電量才是業務的根本。“我們在針對發電量的數據挖掘和分析上做了很多努力，很多時候，客戶覺得在發電量的分析上不夠細，希望多維度分析，比如落實到人和不同型號的風機。” 顧曉華對《環球企業家》說。

2011年11月份， 1.5版本上線。這套軟件系統除了在使用遠景風機的風場使用外，也開始在外部風場使用。年底，該軟件被安裝在使用東方電氣風機5萬千瓦的大唐新能源達里風場中。由于是首個獨立軟件系統項目，遠景軟件服務團隊最多時派駐了10人到現場搜集客戶反饋意見。

1.5版本采用了一些商業套裝軟件，目的是先推出產品，之后再了解客戶需求。與此同時，軟件研發團隊已開始著手進行2.0版本的開發。該版本最終在2012年下旬上線。其最關鍵的突破在于1.5版本還只能接入幾家風機，而2.0版本則適用于市面上所有的風機。2.0版本除了新增功能之外，還逐漸減少了對商業軟件平臺的依賴，遠景亦開始獨立進行底層數據設計。

大數據、云平臺和智能傳感技術是遠景能源管理系統的技術基礎。其運轉方式是，通過傳感器采集風機運行時的數據，再將這些數據送到云端，云中心抓取這些數據，再通過數據分析生成有商業價值的模塊，比如風功率預測、業務分析優化、電力調度與交易等。

利用傳感、軟件和數據分析，能源資產由此變得更有生命力。在這套系統的設計中，除了IT技術之外，更重要的信息則來遠景對風電專業知識的積累。例如每臺風機有數百個數據采集點，采集哪些數據、以怎樣的頻次采集均與專業知識息息相關。這一系統頗為復雜，例如僅將主控的內容都開發出來，就需在風機上安裝近兩千個數據采集點。而搭建軟件系統需要考慮數據量、流量，這最終也需要平衡。比如軸承溫度變化慢，采集頻次低，而風速則時刻都在變化，采集頻次高。

除了風機監控的模塊外，這套系統還有智能故障診斷的模塊。遠景甚至會根據過去幾年風場運行的情況，在系統中預設500多種故障解決方案。“整個風場生命周期需要的模塊，我們都把它數字化。”張雷說。下一步，他的計劃是研發風場開發階段的設計軟件。

張雷無懼與IBM等公司競爭。“純粹的軟件公司來設計系統，只會安排幾個人來學習風電后就進行設計。他們對現場的復雜情況不會考慮太多，而遠景則會把實際應用中常見問題按照優先級進行分析。”顧曉華解釋說，比如風場常見的問題是現場網絡不穩定，而如何保證網絡斷了再恢復后，數據不丟失，這都需要仔細考慮。

下注

好在遠景的系統通過了實戰的檢驗——大唐新能源在達里5萬千瓦風場安裝能源管理系統之后，與周邊同期同等裝機規模的風場相比，發電量提升了16—17%。

類似的成功大大增加了遠景的底氣。全球第三大風電運營商EDPR技術總監蒂姆·赫特爾（Tim Hertel）曾來華對風機供應商進行評估，他考察了一圈，拜訪了包括金風、華銳、遠景在內的諸多風電企業。

在遠景內部風場，蒂姆·赫特爾驚訝地看到遠景正在使用的能源管理系統。他一直想要這樣的系統，但在海外卻沒有人做出來，出乎意料的是他竟然在中國企業發現了這套系統。

回國之后，蒂姆·赫特爾很快離職，并加入遠景。他擔任遠景美國休斯敦數字能源中心負責人，為遠景拓展海外市場。

2012年年初，熟悉美國下游風場市場的蒂姆·赫特爾獲悉大西洋電力的風場想招標一套風場管理系統，于是加入訂單爭奪之戰。

觀察一段時間之后，蒂姆·赫特爾發現大西洋電力對于交付時間要求極高。而這正是遠景的優勢，因為它針對風場管理的系統已經搭建好，只需要將大西洋電力的風場數據接入即可。而IBM等競爭對手還需要設計產品。

結果，遠景是所有競標者中唯一承諾能夠在兩個月內完成交付的企業，而其他競爭者至少需要半年。最終憑借著對于風電行業的深刻理解及快速交付，遠景拿下這一訂單。隨后，遠景又獲得了Pattern能源風場管理系統的訂單。

與此同時，遠景亦開始在國內拓展客戶，大唐、中廣核、中電投、河北建投等均成為遠景的客戶。由于這套系統可以對風場狀況清晰監控，進行智能故障診斷，能大大減少現場運維人員數量，因此大獲好評。

而此時中國風電下游運維市場的游戲規則也開始改變。此前，中國風電曾經歷過一輪狂飆突進式的發展，重規模、輕質量的后遺癥即是風電現場的“人海戰術”。大量20歲出頭的年輕風電運維人員常年被迫駐守在位于戈壁荒漠的風場，來解決隨時可能出現的風機故障。

遠景云服務中心負責人趙清生向《環球企業家》透露，現在遠景只有11個現場運維人員即可負責全國1000臺風機，而金風在全國一萬多臺風機，卻由1000多人的團隊來維護，。如此算來，遠景的運維效率是金風的10倍。精簡的原因在于，遠景風場管理系統能夠實現管理數字化，大大提升運維效率，降低運維成本。

這一系統的出現使得風場運維流程發生了根本性變化。過去風機出現故障后，現場運維人員必須爬上風機，查找故障后修理風機，而現在則變成系統提前預報。遠景甚至開發了一個客戶端，風場運營負責人可以在手機上安裝這個客戶端。

而在遠景總部，能源管理系統會有團隊24小時不間斷監控，一旦發現故障，系統就會發一個催檢單到現場主管的手機上。現場主管將工單交給風場運營商的現場運維人員，運維人員就知道哪里有作業任務。后臺監控人員、現場主管和運營商的運維人員甚至可以打開系統客戶端，里面有一個類似于微信的對話群，有任何需要均可在其中輸入語音或文字。現場的運維人員甚至可以通過聯網登陸遠景的能源管理系統，智能故障檢修模塊還會一步步教運維人員如何查找故障點及解決問題。如此一來，檢修效率大大提高。

這一系統還可以實現精準用料。比如系統中一個模塊是癥狀診斷系統，它能夠發現哪個部件出現了亞健康，并以最精簡的用油量潤滑部件。種種優勢疊加下來，遠景的風場運維成本比業內平均運維成本低40%。它的一名員工可以負責100臺風機的運營與維護。這一運維效率遠遠超過國內的其他企業。“這么多風電場，現場需要這么多年輕人，實際上是留不住的。留住人也是不人性化的，所以所有風電場未來都將搞無人值守。” 趙清生解釋說。

塑人

無人值守是遠景的終極目標，但這個目標的達成需要一些與眾不同的人。

“我要找的是一群有共同價值觀和愿景的人。”張雷對《環球企業家》說。在他看來，遠景之所以能夠在如此短的時間內高速發展，完全在于能夠把各個行業的頂尖人才吸納進來。而如何吸納這些優秀人才則是他一直思考的問題。

幸運的是他遇到了羅劍威。羅曾是萬科人力資源的負責人羅劍威現在擔任遠景能源副總裁，主要負責人力資源。他與張雷相識于2010年，第一次見面是在上海法租界的一家小咖啡館內，兩人一見如故，聊了近四小時，第二天張雷就安排羅去到江陰工廠參觀。

羅劍威在人力資源領域經驗豐富，而且對人和事有著很強的判斷力。相識后，張雷經常利用羅的閑暇時間，與之暢談企業管理，或邀請其參加高管面試。后來，羅劍威由上海萬科調至深圳總部工作，每月僅回上海探親一次。即使如此，張雷也總會想出辦法，在有限時間里與之見面。

在此期間，張雷一直沒有明確說讓羅劍威加入遠景。在他看來，時機未到。他想打造的是一家科技驅動的企業，而遠景早期招納的都是技術和業務人才。而羅劍威的興趣和長項在管理上，張擔心遠景沒有足夠的體量，即使羅的加入也發揮不出他的價值。為此，他忍耐許久。

2011年年底，張雷正式向羅劍威拋出橄欖枝，當時遠景正計劃在香港上市。羅的第一反應是上市前能比上市后股份的多一些，而錢并不是他在意的。他因此選擇拒絕，回復張稱，時機未到，錢多錢少，他都不在意。

張雷對其答復稱，遠景是他的孩子，上市雖然不是目標，但是一個里程碑。“就像看著嬰兒出生一樣，我希望和你一起見證遠景上市。”羅劍威最終被打動。

2011年底，羅劍威加入遠景。他為張雷分擔了很大一部分的面試工作。此前每一個加入遠景員工的張雷都會親自參加最終面試。很多時候，他頭一天在北京陪客戶喝酒，第二天一大早則必須乘高鐵回滬參加面試。于此同時，羅也開始承擔起為遠景在全球各地搜羅最優秀人才的任務。

作為遠景人才體系的負責人，羅劍威最主要的任務是負責構建遠景的人才發展體系。在思考和架構這一體系時，他和遠景的管理層進行了大量的標桿學習和組織研究，不僅學習當代成功企業的組織經驗，還去研究存在過千年的宗教組織架構。為了了解和學習天主教、基督教的組織形式，羅甚至找到復旦大學宗教哲學系主任李天剛教授進行討論。

羅劍威認為當代企業管理的核心是契約關系，這對初入職場快速發展的員工來說很有價值。然而，在組織里做到一定位置之后，契約關系的激發作用就變得越來越微弱，因為能力出眾者往往自己會打破游戲規則。

如何建立一個超越“契約精神”的組織，從而真正激發出每一個員工最大的潛能？這是他思考的問題。

羅劍威最終找到的藥方是情感——一種博愛背后的責任。他認為很多人才加入遠景是為了創造一家偉大的公司，想在其間留下自己的痕跡，而非簡單留名。

“過去我覺得自己很職業，在遠景我是投入情感來的，感覺是在培育一個生命。”羅劍威對《環球企業家》說。

在羅看來，清潔能源將會迎來未來的黃金發展期，只是現在這個時間節點還沒到來，但穿越的過程就像穿過一條漫長、黑暗的、沒有任何回音、不被理解的隧道。在其力推下，所有遠景的管理培訓生都必須要看電影《肖申克的救贖》。“能夠花20年挖一條隧道，這個秘密還不能告訴任何人，必須有這種精神才能做出偉大的作品。”羅劍威說。

做產品亦如此。