孫宏斌開始動手了

據媒體報導，融創日前已經派了兩位高管進駐綠城，一位是融創中國副總裁兼首席財務官黃書平，任綠城中國執行總經理，另一位是融創集團副總裁兼杭州公司董事長陳恒六，孫宏斌將自己核心團隊中的兩位干將派到綠城，分別接管企業中最重要的財務和人事兩塊，打造“孫氏綠城”已經開始了。

孫宏斌動作確實快，自5月22日兩家企業同時發布公告，宣布融創收購綠城24.313%股份，這才過去一周多的時間。不過，這樣的速度才符合老孫的性格，既然決定要做，那就快速上手。其實，對于企業來說，調整越快，內部震蕩反而越小，風險更可控。

從當前先“抓錢”和“抓人”來看，我預測“孫氏綠城”的調整會有三部曲。

第一部曲是綠城總部架構的調整。我認為，這是最重要的，其核心是高管團隊和要害部門領導的調整。一方面，孫氏部隊中的核心層將陸續接替綠城的高管團隊。我們看到在這次的調整中，除了宋衛平和壽柏年還保留綠城董事席位之外，另外羅釗明、郭佳峰和曹舟南三位均已經離開。隨著宋衛平“藍城”的全面啟動，更多宋氏兄弟將投奔藍城，當然，這也有利于未來孫氏高管的繼續進駐；另一方面，我覺得對于總部具體各部門，老孫會盡量留用原綠城的專業管理團隊，特別是一些綠城的特色部門例如設計部等，利用好這些專業力量是綠城能夠穩定發展的關鍵。

第二部曲是城市和項目管理團隊調整。這個調整方式應該會與之前融綠的調整一致。融綠12年成立時有五個城市九個項目，老孫只花了不到100天就完成了項目總采購線和營銷線的調整，而且調整很成功，去年融綠的業績可以排名中國房企前50。而今天綠城有40多個城市上百個項目，老孫將面臨更大的挑戰，全部換融創人馬是不現實的，老孫可能參考融綠模式在最大限度保留現有團隊的基礎上做兩方面調整，一是在重點城市和重點項目的管理團隊做調整，二是對成本和營銷這兩塊融創最擅長的對綠城做改造，這樣，既可以確保公司整體和各城市項目的平穩過渡，又可以有效把控重點城市和重點項目的進程。第二部曲調整時間應該會比架構調整更長，但依照老孫的性格，一個季度應該是極限了。另外，老孫此時同時運作融綠、綠城和融創三家公司已經沒有必要了。融綠的歸屬也將提上日程，從屬地化上講，我覺得融綠應該更貼近綠城。

第三部曲就是業務方面的調整了，包括城市布局、產品線和營銷三方面。在城市布局方面，綠城目前進駐40多個城市，顯然不符合老孫運作融創的思路。但是考慮到很多城市依然有項目在運作，老孫應該會給予1～2年的時間做城市的梳理和調整，以便融入到他理想的軌道中去。產品線方面，由于綠城產品定位中高端，與老孫目標定位基本一致，所以這方面不會有大動作。其核心的調整，應該是將融創成本控制體系引入到綠城中來。而這方面的調整由于在融綠的合作中駕輕就熟，所以應該能夠在短期內完成。另外，營銷方面的調整，應該是老孫最拿手的了。融創的“狼性銷售”會迅速替換綠城原有的銷售模式，且會遍地開花。這方面的調整，或會對綠城起到立竿見影的效果。

“孫氏綠城”的打造已經全面啟動，一年后，我們都會看到一個完全不同的綠城，至于是好是壞我們沒有評判的資格，一切都將交給市場去檢驗。