傅冬亮：財富管理者的自我管理

這是一家專注財富管理，為個人或實體企業提供投融資解決方案的知名金融服務商，它憑借專業的研發團隊，從產品研發到存續期的風險管理，嚴格把控每一個環節，既做財富管理的資金募集，又同時開展本地化、抵押類的P2P借貸業務。

怎樣對財富管理平臺進行高效管理？日前，上海龍財金融控股總裁傅冬亮向本刊記者敞開心扉。

《滬港經濟》：龍財金融公司是怎樣起步的？收入結構怎樣？

傅冬亮：我們是民間個人發起的金融類服務公司。從目前公司收入來說，P2P業務占了近70%，主要是債權轉讓的投資理財模式。我們不做線上的資金募集和放款的配比，只做線下。龍財的財富中心、放款中心和風險管理中心都是面對面與投資人、融資人對接。 我們堅持的P2P理財模式是“本地資金只做本地物業的抵押”。有四大特點，一，陽光透明的操作流程機制；二，本地交易中心的原始文檔查詢機制；三，投資人隨時隨地的監督機制；四，風險管理本地化等機制保障了投資人的本金安全。這是公司的根本業務，在風險管理到位的前提下，提供了日常的公司現金流支持。另外，我們還有30%的收入來源做第三方理財、投融資基金顧問等，今年會涉足融資租賃業務。

《滬港經濟》：你的高管都曾是行業精英，公司怎樣進行管理？

傅冬亮：每個部門的一把手，每個月有業績指標并對該部門總的業績負責。我認為，一家金融服務類公司，高管不深入一線戰斗，就沒有資格去管理領導別人。任何人的工作考核細化到每個月，都有量化指標。金融服務行業的從業者要有單兵作戰能力，最后的臨門一腳靠自己去踢，這是個人能力的價值體現。而從團隊合作、平臺價值的角度來說，公司會提供足夠的營銷工具和營銷場合，不會讓個人單獨作戰。但企業最終考核的是個人，一定是結果說話，有時候考核有點殘酷，但沒有辦法。

《滬港經濟》：怎樣激勵公司高管？

傅冬亮：公司計劃從明年某個時間段，把真正創造收入的高管作為合伙人。公司會拿出每年凈利潤20%～30%給予幾個高管。當然，我們認可高管的第一要素是他的責任心、忠誠度——如果人品不正，制度再好也不管用。

《滬港經濟》：怎樣管理員工？

傅冬亮：作為一家金融服務類公司的法人兼股東，首先不是給客戶安全感，而是給員工安全感。募集來的資金，要清晰告訴員工怎么用。對每個新進的員工，都要讓他弄清楚公司資金怎么運作。總裁辦每個月初要把未來三個月“到期投資款”排計劃，募集資金的同時，逐步回收已經放款出去的單子。有些單子就直接轉單給同行回收款項，充分保障投資人資金的安全，不做資金期限的錯配。到今天為止，龍財金融沒有欠過投資人的一分錢本金和利息。 員工感覺安全了，才會真正用心為公司服務。最近，有一位前同事，悄悄地陪母親一起投了15萬給我們，數目不大，但我挺欣慰——他覺得公司有安全感。

《滬港經濟》：公司最突出的經營特點是什么？

傅冬亮：堅持本地募集的資金本地放款、本地化風險管理。這樣專做本地化的公司不多，本地化非常重要——本地資金有本地抵押物，投資人可以查詢。我們有規范的債權列表，里面都是本地物業和車輛抵押的原始數據，經得起查證。我們已正式加入了上海市信息辦專門監管P2P行業的社會組織，公司內部也做了制度上的安排。

《滬港經濟》：你自認是個什么樣的老板？員工對你的評價怎樣？

傅冬亮：我創辦公司的時候，就提出“享受工作，享受生活”，但真正做到這一點談何容易。走到今天，不在于我看得有多遠，而是我對員工和客戶有種使命，哪怕虧點錢，都要把投資理財的責任擔當了，因為這是每個人的血汗錢。對于同事間的互動，我覺得，任何一個人的想法都不要強加給對方，人心的交往是平等的，強加的制度沒有長久意義。我只能說，將心比心。

《滬港經濟》：說說你今年的目標？

傅冬亮：我考慮的是公司收入適度多元化。我的老本行是投資銀行，希望做成幾個房地產投資精品項目，業態是上海的白領公寓、寫字樓或精品酒店——這是我對自己的要求，也是對員工的承諾。對于同事們，我有責任幫助大家賺到合理合法的錢，并不斷提升專業技能、溝通技巧，得到較好的成長。