當傳統企業注入互聯網基因

邊界突圍是當下傳統企業擁抱互聯網面對的主基調。看一下主基調面臨的大背景是什么樣的？回顧人類發展歷史可以看到，人類總是把時代冠以工具之名。原始社會我們會把它稱為新石器和舊石器。農業社會我們會談到農耕，工業社會我們會說到蒸汽機時代。

當下屬于信息社會，互聯網毫無疑問是一個主基調。這樣大的時代背景下有一些特征，第一是技術的進步，由于大量互聯網技術的進步使連接帶來可能性，使大家渴望更多的互動。由于這些技術出現，也使大量的商業形勢發生變化，我們看到很多商業模式的創新。在過去20年信息時代大的背景下，整體商業模式創新是過去200年工業社會的總和。

在大的時代背景下企業的突圍和邊界是怎么去做的？在互聯網時代里傳統企業到底面臨什么樣的變量？兩個大的變量是主基調，第一是顧客發生變化，第二是員工發生變化。我們說顧客是商業邏輯出發點，員工是管理邏輯出發點。這兩個變量使我們對商業本身、管理本身有了很多新的混合思考。

服務打破了專業邊界

有一家公司叫做榮昌，是傳統洗衣的舊行業，過去模式下有24年洗衣經驗。24年以來，榮昌的創始人一直在思考，第一就是認為過去在洗衣行業里面主要的盈利模式是賣設備，賣一臺設備帶來七萬到八萬的利潤，這是主要盈利模式。第二在不停地開店，每一個洗衣店就是前店后廠，最重要的成本就是租房成本。兩個變量下，他認為作為服務行業，要對客戶足夠好，所有成本應該是如何給我的客戶提供更好的服務。

他跟新浪做了一個合作，線上訂單，線下服務。PC時代非常不便捷，這個模式很難推行。當微信出現的時候，特別是移動互聯帶來的便捷的時候，他感覺到機會來了，他在想怎么去改造原來傳統的模式。

移動互聯網時代，顧客可以通過微信、手機預約上門來取衣服。上門服務把他原來傳統的服務比例降低，利潤性更好。第二當客戶面臨上門服務人員之后，給他一個袋子，你裝多少衣服都行，這一袋衣服是99元，這里有娛樂性，怎么把這個袋子裝得更好，把這個袋子裝好之后，服務員會告訴你這個袋子裝得不是很合理，我可以告訴你怎么裝得更好，這里有娛樂性。當你把這個袋子封好之后，很快你的手機里會有一組圖片，你的袋子有一個封條，當進入后臺的時候，會有一個高倍攝像機把你現場打開袋子以后的圖片全部傳到你手機里去。哪些衣服磨損了，哪些衣服什么材質，哪些衣服有污漬，拍一組照片發你手機上。

你的所有衣服都有二維碼，進入中央后臺洗衣的工廠。榮昌把每一件衣服進行了信息化的處理，通過你的手機，你可以看到你的衣服送在什么地方，什么時候送到你家里。

整個場景解決幾個問題，第一，上門服務解決了洗衣店的便利性，前期的運營資產投入降低了。第二把整個服務過程細致化和透明化。

榮昌的商業模式并沒有結束，接下來由于積累了大量的用戶，這些用戶跟企業有了正面的互動，這些互動不僅僅是去改善服務體制的問題，更重要的是客戶開始傳遞新的需求。

很多客戶問到你能不能洗空調，洗空調這個行業沒有標準。當幾萬個用戶同時提出這個需求的時候，后臺進行了整理，一方面搭建專業的隊伍，另一方面把洗空調標準化。洗空調有14個步驟，如果客戶在這14項標準下面，有一項標準打了差評，這次要免單。兩邊搭建好之后，榮昌開始進行空調服務。目前空調服務成為這家公司繼洗衣之后的第二個業務。這個業務榮昌只是擔負一個平臺，它只是做了兩頭鏈接和標準化。

榮昌整個模式的變化，使洗衣變成切入口，它又變成了平臺。我們在互聯網企業里面經常談入口和平臺，這家傳統企業做到了創新和嘗試，用服務打破專業。

組織打破了科層邊界

我們知道在整個互聯網時代人們也發生了根本性變化，80后、90后成為員工的主要構成，我們管理的邏輯和過去的工業化時代已經有很大的差異，這也使很多企業面臨管理困惑，績效很難界定。這里給大家介紹兩家企業，他們面對員工變量做了一些嘗試，不能用成功不成功界定他們，只是他們做了有效的嘗試。

組織打破了科層邊界，這家企業就是韓都衣舍，這家淘寶品牌在過去幾年里面得到了快速的成長。我先給大家介紹幾組數據，它的庫存周轉率達到了6，行業優秀傳統服裝企業一般是3。它的售謦率達到90%～95%，這個行業比較優秀的是70%。它現金流很充沛，沒有應收款。它連續兩年蟬聯天貓、京東等平臺女裝銷量第一。

這些非常好的數字背后，它的員工管理有自己獨特的地方。在韓都衣舍，每天推出50～60種新款，每年有2萬多款新款衣服推出來。它把自己旗下16個品牌分成200多個小組，每個小組30人。有負責產品設計，有負責供應鏈，有負責售后。這三類人在一個小組里變成權責的共同體，他們可以去跟后臺總部談目標。自己內部的激勵及業務完全可以自己做決策，后臺是一個資源給你的供應。這200多個小組里面每六個月進行一次排名，前面會得到獎勵，后面會得到解散。打散之后要么你進入其他組，要么重新組建另外的小組。

韓都衣舍在很重要的組織模式里面談到了串聯和并聯，過去我們傳統企業組織模式是串聯企業。經常以銷售為龍頭，從銷售往后邊推導提需求，后臺的技術，后臺的生產，后臺的供應鏈如何跟你匹配。但是在這家企業里邊，它后臺的整個服務體變成基礎服務和核心服務，前臺200多個小組跟它變成并聯機制，200多個小組變成200多個整體，它是權責核心，在這里把風險降到最低，使自己的前臺和后臺互動更好。

在串聯和并聯組織的思考下，企業的服務變成基礎服務層和核心服務層，基礎服務層是行政、人力、財務等最基礎的。核心服務層指的是能夠給前排小組提供共同的業務支持，IT部門、客服部門、倉儲、產品企劃、供應鏈、攝影等。這樣的并聯機制以及最小核算小組設計使整個組織的激勵和能動性變得最好。我們才會看到前面一組特別優秀的績效。

80后、90后是游戲的一代，90后是互聯網原住民。因為他們從出生開始就接觸網絡，他們已經對游戲本身有非常好的感知。游戲概念是什么？是每一刀下去就有反應，是生還是死。當他們去購物的時候也得到反應，就是好評還是差評。每一個月發一次工資，每一個季度給一次獎勵，每一年給一次大的激勵，這個他無法忍受。游戲世界里需要快速得到反饋。這樣的員工怎么解決呢？

有一家企業，這家企業的平均年齡25歲，這家企業的管理者非常頭疼，他面臨的都是80后、90后，他如何管理他們？他自己做的變革就是所有公司平臺的任務全部以游戲幣的形式來激勵，現在有一個平臺性任務，給全體員工分攤，個人可以承接，部門可以承接，只要把這個任務完成了，你就可以獲得游戲幣，兌換現金或者是禮品。每一天他們有一個特別有意思的晨會，傳統就是今天的目標是什么，今天的任務是什么。他們的晨會每一個部門派一個代表玩大富翁游戲，這個游戲可能使你的幣獲得成倍增長或者是減少，他們用不確定性激發每一天工作的趣味。

這個公司有四個業務做老大，每一個業務老大每兩個月帶一次徒弟，這個徒弟在20個店長中選。兩個徒弟是雙向選擇。徒弟可以去選擇老師，這個老師也可以選擇徒弟。無論怎么選擇，20個店長每兩個月里總有12個人是選不上的。選上以后這四組里面，師傅要不斷把自己的管理觀點和管理工具傳授給徒弟，徒弟要把這些觀點和技術做記錄，兩個月之后要把所有掌握這些工具以及管理觀點發布到內部網站上去做投票處理。投票里如果哪一組師徒獲得好的激勵，這一組師徒就會獲得免費海外游的機會。

這家企業在整個組織氛圍上通過游戲的方式做了一系列的設計，都是用游戲化的處理來激發員工的能動。

移動互聯網時代，第一就是顧客變了，顧客決定了商業邏輯出發點。第二是員工。有人說傳統企業應該努力活，但該死也得死。我對這個時代的界定是說在一個大時代的面前從來沒有轉型，就是死去和活來。最主要的變是什么？就是你能否真誠地去擁抱你的顧客，能否真誠地去面對員工。