淺談資金集中管理的相關理論研究及應用

引言：集團公司的資金集中管理，是指將全部集團內部的資金集中于集團總部，由總部進行統籌安排和管理。通過實施資金集中管理，集團公司可以實現集團內部的資金資源整合與宏觀調配，提高資金使用效率，降低金融風險。本文介紹國內外資金集中管理的相關理論，并列舉具體案例對其應用情況進行闡述。

資金集中管理理論起源于國外，伴隨著我國改革發展，更多集團公司實行不同的資金集中管理模式對其集團資金進行統籌管理。國內雖然在資金集中管理方面起步較晚，但是在中國經濟飛速發展下，一些集團公司在資金集中管理方面取得了一定的成就。

<！--[if ！supportLists]-->一、"<！--[endif]-->國外資金集中管理的理論及應用研究

1、國外資金集中管理的相關理論

1.1"集團管控理論

集團管控三分法來源于邁克爾·古爾德，他認為，集團公司對下屬企業的管理風格大致可以分為以下三種：財務管控型、戰略管控型、實施管控型。

財務管控型的管控模式是指用財務資金方面的指標對其他分部企業進行的監管以及考量，在總部通常沒有設立專門的業務管理部門來對投資回報率進行分析;戰略管控型的管控模式是指主要把戰略規劃作為主要出發點，總部設置具體業務部門以具體情況為準;實施管控型的管控模式是總部對下屬企業的運作進行監督管理，關注重點包括多方面如成員經營行為的優化統一、對行業成功重點的集中管理控制、公司整體協調作為。

1.2"交易成本理論

羅納德·科斯在《企業的性質》中第一次提出交易成本理論：企業和市場是兩種不一樣的組織勞動分工方式，企業之所以產生是因為企業勞動分工的交易成本低于市場分工的費用。企業一方面作為一種交易手段，把幾個產品的所有者和生產要素所有者形成一個單位參與市場交易，因此也減少了交易者的數量和其過程中的摩擦，減少了交易成本;另一方面取消了市場交易，由企業家取代了市場交易的復雜結構，指揮生產，所以市場被企業所替代。不管是市場交易還是企業內部交易，都有著不同的交易成本;而市場被企業替代的原因是因為經由市場交易產生的交易成本高于由企業交易產生的交易成本。

1.3"風險與內部控制管理理論

COSO發布報告《企業風險管理—整合框架》中指出“一個過程，它由一個主體的董事會、管理當局和其他恩怨實現。它應用于戰略制定并貫穿于企業之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項、管理風險以使其在該主體的風險容量之內并為主體目標的實現提供合理保證。”這稱之為企業風險管理。由COSO發布的《內部控制-整體框架》中將內部控制解釋為：受企業董事會、管理當局和其他職員的影響，目的在于取得經營效果和效率、財務報告的可靠性、遵循適當的法規等目標而提供合理保證的一種過程。

2、國外資金集中管理的實踐

從80年代開始，許多跨國公司例如GE、BP都在集團內部實行了不同形式的資金集中管理模式。早在19世紀末，GE集團根據集團公司的實際業務分布所在區域情況，成立了兩個區域性的財務中心：歐亞財務中心和美洲財務中心，通過這兩個財務中心在回款額集中之處強化對資金的集中控制程度;英國石油（BP）集團實行現金余額的集中化（Sweeping），將各業務單元的資金賬戶余額都轉移到BP"財務所屬的財務賬戶里，由BP"財務進行統一的管理和運轉。

<！--[if ！supportLists]-->二、"<！--[endif]-->國內資金集中管理的理論及應用研究

1、國內資金集中管理的相關理論

隨著我國改革發展的深化，集團理論研究也在不斷強化，在探討企業集團的資金管理理論方面發掘了一些新角度，介紹一些國內學者的研究理論。

楊雄勝、陳麗花對國內外大型的企業集團資金管理情況進行了比較與分析，分析了資金集中管理的重要性和優越性，認為資金集中管理模式可以有很多種，主流的模式是內部銀行資金管理模式、撥付備用金資金管理模式、統收統支資金管理模式、結算中心資金管理模式以及財務公司資金管理模式。

孫艷提出在資金集中管理實施的整個過程中，如何建立健全良好的資金內部控制機制，同時建立全面完善的預算控制制度是集團公司需要重點關注的內容。同時，她對比分析了不同資金集中管理模式的特點，尤其評價了在財務公司模式這種資金集中管理模式中，需要重點關注其可能出現的各類風險，例如：信貸風險、財稅風險和外匯風險等。

2、國內資金集中管理的實踐

國內的一些集團公司在資金集中管理方面取得了一定的成就。例如：中國移動集團下屬單位多是沒有獨立法人資格的分公司，是典型的扁平化、緊密型企業集團，其資金集中管理的主要做法是：由集團公司統一組織開發集團公司、省公司兩級機構的資金集中管理系統平臺;資金集中管理平臺與集團公司選定的主要合作銀行的現金管理系統實現銀企直聯，實現與銀行系統的實時對接建立通道，通過實時對接通道向銀行發送交易指令，實現了資金的高效流轉;同時，通過銀企直連系統，實時接收來自銀行系統的賬戶數據信息，利于對集團公司成員企業進行資金全方位的有效監控，并能提供銀企的自動對賬功能。

另外，中石油集團采取扁平化組織結構集中管理資金，總部作為資金調配和籌融資中心負責集團資金的整體籌劃、運作，通過各地區的結算中心對所在區域的地區公司、所屬單位進行資金的集中管理，在集團公司層面再通過財務公司完成資金集中管理。這種運行模式通過區域性結算中心和財務公司相結合的方式進行資金集中管理，其優點是將兩者密切結合，利于兩種管理平臺的優勢互補，既利用結算中心兼顧不同層面的資金集中管理，又采取財務公司進行高層控制，不會使資金集中管理流于形式，從而最大程度地發揮這種靈活的資金運作優勢。

<！--[if ！supportLists]-->三、"<！--[endif]-->國內外研究評價

綜上所述，國外各集團公司對資金集中管理的應用和推廣積累了很多經驗，在資金集中管理方面的理論研究和實踐案例較廣泛且深入，已形成完善成熟的體系。基于經濟發展的差異，國內對資金集中管理理論研究較晚，和國外的研究存在差距。國內研究偏向于宏觀理論，針對具體集團公司的實際情況，并沒有深入探討資金集中管理的構建思路、具體流程、風險評估等方面的詳細情況，多數研究只提出了淺嘗輒止的建議，對集團公司的指導性并不強。

參考文獻

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[4]孫艷，淺談企業集團資金集中管理[M]，財政監督，2010（12）.

[5]謝京寧，國內外企業集團資金管理對比研究[J]，管理縱橫，2010（934）.

（作者單位：國網湖北省電力公司）