李茂年：站在風口上談談理想

李茂年可以算是濟南商業界的榜樣。

當年同時起步、同臺競技的商業伙伴或變更或消失，但是濟南華聯從1家店發展到30家店，銷售額從 1000萬元發展到71.5億元，坐擁西部，形成集購物、休閑、餐飲、娛樂、住宿為一體的商業帝國。

如今，當人們站在互聯網時代的風口上做出迎合規劃時，李茂年卻仍然堅持以“實體”為主：“我們沒想照搬電商的模式，而是適當運用互聯網思維，站在時代風口上談談零售業的理想。”

“標準化管理”的濟南樣本

這是李茂年執掌濟南華聯的第28個年頭。他在華聯大廈10層的辦公室接受采訪，室內布局舒朗，碼放整齊的文件透露著他克制自律的性格特征。李茂年很少談自己，而將話題集中在企業上。經營濟南華聯這些年，李茂年的個性和氣質早已滲透在企業發展中。

當年濟南華聯偏安西隅，除了人和，地利和天時都不占先，如今，同臺競技的商業伙伴或變更或消失，但是濟南華聯從1家店發展到30家店，銷售額從 1000萬元發展到71.5億元，形成集購物、休閑、餐飲、娛樂、住宿為一體的商業集團。

即便如此，李茂年仍然措辭“謹慎”：“現在我們才算占點天時和地利了。”

“天時”自不必說。這是一個前所未有的消費時代，華聯現存以及正在開拓的多種業態極大滿足著人們的熱情。地理上講，原本偏僻的所在已經形成西市場商圈，這里有小商品市場做配套，互動性強，是功能最完備的商圈，具有媲美市中心大型摩爾的吸引力。過不久，濟南華聯將在這里建起一座停車樓，可容納400多個車位，“西部最大的停車場”也將成為“地利”之一。

與變動的外部因素相比，李茂年更喜歡強調華聯本身的素質。

“2002年超市業態創立之初，我們就引入了曾為國際零售巨頭效力的專業團隊，從組織架構搭建到每一個標準化流程的確立，均按照先進超市的標準來制定，這也為華聯超市快速、健康發展奠定了堅實的基礎。”也是從那時起，華聯逐步確定了一種“文化+標準化管理”的模式，在經營管理、人力資源體系等環節聘請了多家專業咨詢公司參與企業管理，提供科學建議，提高工作標準。同時，每年還會派中高層管理人員赴歐洲、日本、北京等地學習國內外同行的先進理念，并將其運用到實際工作中。以開店為例，自成立之初，華聯超市就建立了完善的《開店手冊》。從門店選址、商圈市調到項目確認，從進場裝修、貨架組裝到商品陳列，每個崗位，每個環節均有對應的工作標準和流程，再加上員工的到位執行，保證了華聯超市得以快速、健康的發展。

社區“摩爾”將成行業藍海

1986年，李茂年執掌濟南華聯。那是濟南商業史上最值得記錄的時代。

與李茂年同時代的企業家，且能被人記住的，大致有兩類：一類揮斥方遒擴張迅速，要將企業做進“世界五百強”、“中國五百強”、“行業龍頭”，另一類則強調“先做強再做大”，將發展目標鎖定在可控范圍內。現在看來，前者大多銷聲匿跡，少數進入“五百強”的企業正在忙著實施冒進后的“關店計劃”；后者中的大部分看似穩健，卻很難在激昂的時代氛圍中保持下來，或者直接將自己做沒了。能堅持下來的只有極少數，李茂年就是其中之一。

與其他的商業帝國掌門人相比，他不算冒進，甚至偏于保守。他雖然也熱情洋溢，卻更長于冷靜的分析，老國企和濟南市現存的44家困難企業所遇到的問題都被他內化為與時俱進的企業文化。近幾年，華聯集團的發展以穩見長，以西市場為大本營，以每年新增2-3家門店的速度布局濟南市區及周邊市場，穩步發展。

這點與世界最大的零售巨頭沃爾瑪最初擴張戰略也不謀而合。

1950年沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓在阿肯色州開設第一家廉價折扣店，而在20年后的第一輪大規模擴張后，其店鋪的分布依舊是以阿肯色州為中心，距其半徑越小的地區開店就越密集。當時沃爾瑪的首席執行官大衛·格拉斯總結沃爾瑪擴張方式說：“我們總是由內向外層層推進開設新店，而不會跳躍地在異地開店之后再回來填補空白”。

“我希望濟南華聯發展得準確快速，徐緩有致，不受業界喧囂所擾，卻堅定有力。”李茂年說，未來幾年，服務于周邊幾十萬戶的社區摩爾將會成為業內主流，小的可能一萬平左右，大的也不過三萬，主要覆蓋餐飲娛樂以及必要的生活消費。

基于這種認識，李茂年和他的團隊將著力打造“華聯生活廣場”這一新業態，該項目建成后，將在現有“超市”業態基礎上增加餐飲、休閑、娛樂等配套服務功能，進一步提升顧客購物體驗。同時，華聯也正在進一步延伸各種業態的服務功能，比如設立高鐵售票點和水電繳費處，這是對周圍便民系統的有力補充，也是華聯人性化服務的表現。

便利店里的商業理想

《齊魯周刊》：近年來，傳統零售業普遍向互聯網思維靠近，華聯也搭建了華聯易購平臺。您有什么想法？

李茂年：數據顯示，在經濟形勢依舊不景氣的情況下，濟南市上半年網絡零售額達到243億，同比增幅196%，電商的沖擊，使整個零售行業面臨復雜的競爭環境。

“華聯易購”去年9月正式上線，過去一年，“華聯易購”通過與超市、百貨業態緊密合作，組織促銷活動，在流程設定、促銷模式等方面逐步形成了較為完整的體系，整體發展步入正軌。未來“華聯易購”將從商品選擇、功能配套、支付方式、特色經營上不斷探索，打造具有華聯特色的電商平臺。

同時，平臺將逐步深化商品推廣、網上營銷、顧客服務三方面的功能，將實體店、商品、會員及人力等資源優勢與網上零售先進技術相結合，建成覆蓋百貨、超市、酒店三個業態的網購平臺。

《齊魯周刊》：但您也提到，還是會將主要精力放在實體經營上。在這方面有什么新的打算？

李茂年：在電商發展迅猛，傳統零售業普遍不景氣的情況下，今年上半年，唯有便利店業態保持了26%的高增長，成為零售業中新的銷售增長點。我們今年開始涉足便利店業態，組建了一支專門的管理團隊，并以此作為集團重點發展的業態和未來新的增長點。

跟其他地區相比，濟南便利店的密度并不大。便利店的服務功能有限，卻是對目前濟南商業業態的重要補充。我們將便利店項目命名為“華聯鮮超”，這個名稱既有“生鮮超市”的意思，也體現了“超出顧客需求”、“超出同行水平”的定位。“華聯鮮超”在充分借鑒先進同行經驗的基礎上，仔細研究門店在品類設置、功能服務、商品組合等方面的最優方案，滿足周邊社區居民的日常消費和服務需求。我們年內將開出10家門店，目前六里山店和鋼城新苑店已經開業。

《齊魯周刊》：生鮮一直都是超市的聚客利器，也是抵御電商沖擊的堡壘。我們在生鮮自營和精細化管理方面有何經驗？

李茂年：生鮮作為和消費者生活息息相關的品類，一直是華聯超市重點發展的方向。超市公司不斷推進蔬果、面點、豬肉等商品的自營工作，通過加大產地直采比例，豐富自營品種，加大海報震撼價商品數量及負毛利商品投放力度、在門店開展生鮮早、晚市等措施，不斷強化生鮮加強型超市的特色，也使華聯超市“平價、優質”的形象更加深入人心。

上半年，超市在原有的自營紅富士等大眾品項的基礎上，重點加強了荔枝、芒果、火龍果、榴蓮等季節性、時令性水果的組織力度，豐富了自營水果種類。其中荔枝、柚子、紅富士等品種也實現了原產地采購，為顧客提供最新鮮、最道地、最實惠的商品。