東亞家族企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度的橫向比較

摘 要：為了研究以東亞儒家文化為主要脈絡(luò)的企業(yè)經(jīng)營制度和發(fā)展情況，首先要了解東亞各國家族企業(yè)制度的特點(diǎn)，從一個(gè)辯證性的視角來進(jìn)行分析，分析企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的結(jié)構(gòu)與內(nèi)涵，可以這樣理解，企業(yè)內(nèi)外體制在整體上存在互補(bǔ)的效應(yīng)，存在著內(nèi)外兩個(gè)架構(gòu)。東亞家族企業(yè)無論從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)日常及決策制度、企業(yè)信息傳遞層次管理、企業(yè)的招聘程序、管理激勵(lì)制度，這一部分包含了以上五個(gè)方面的管理內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：東亞；現(xiàn)代；家族企業(yè)；企業(yè)制度

中圖分類號：F239.45 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）8-0124-02

基于現(xiàn)代企業(yè)制度的視角，用內(nèi)生性的語言表述企業(yè)概念。企業(yè)是一種擁有對資源和各種生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配置和優(yōu)化的一種制度體系與組織，涉及到生產(chǎn)管理、控制管理、產(chǎn)品及服務(wù)管理、產(chǎn)權(quán)制度管理、決策權(quán)管理等五個(gè)方面的管理內(nèi)容。五個(gè)方面的內(nèi)容在一個(gè)企業(yè)中往往同時(shí)存在和運(yùn)行，并且相互依賴。而家族式企業(yè)企業(yè)制度的分析以往爭議頗多，但不可回避的是，近些年，尤以韓國、臺灣的電子科技企業(yè)在國際電子消費(fèi)市場上占據(jù)越來越重要的地位，作為全球第一大電子企業(yè)，三星電子目前已是三星集團(tuán)最大的子公司，2012年企業(yè)市值中已經(jīng)達(dá)到

2 180億美元，其盈利能力已經(jīng)穩(wěn)居世界第一的寶座，預(yù)計(jì)在未來5～10年內(nèi)，隨著三星科技研發(fā)投入產(chǎn)出比的進(jìn)一步增強(qiáng)，在全球電子企業(yè)競爭力的優(yōu)勢將進(jìn)一步擴(kuò)大。對于東亞，主以日、韓、臺灣、香港經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的家族式企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)總量有相當(dāng)大的比重，以擁有企業(yè)20%股權(quán)即形成對企業(yè)的實(shí)際控制為標(biāo)準(zhǔn)，臺灣家族控制占企業(yè)總數(shù)的48.2%，韓國則達(dá)到48.4%，這些數(shù)據(jù)表明，東亞家族企業(yè)的股權(quán)存在具有相當(dāng)大的合理性，在三星集團(tuán)股權(quán)控股上，李氏家族自三星的初創(chuàng)至今，已經(jīng)壟斷企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)的重要機(jī)構(gòu)，以家族成員掌控的家族式管理模式為核心的三星電子，被外界一直有著更大的期待。

1 企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的比較

東亞家族企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)主要掌握在其家族成員手中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，大約有2/3的控股家族的高級管理者是來自家族控股公司。即便將某些重要的經(jīng)營管理權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人，但絕對重要的經(jīng)營決策權(quán)，比如董事委員會的執(zhí)行董事和財(cái)務(wù)總監(jiān)，家族控制人事動(dòng)議的任免權(quán)。另外，像采購、銷售、財(cái)務(wù)等這些重要的部門，統(tǒng)一由家族內(nèi)部成員接受家族核心權(quán)威的委任，以此保證家族內(nèi)部核心機(jī)密的安全，防止外泄。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)往往實(shí)行世襲制，即子繼父業(yè)，一般繼承人先在子公司或者下屬利益相關(guān)的分公司，甚至海外分公司，賦職鍛煉，以便獲得經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，已達(dá)到家族權(quán)威的認(rèn)同，順利接受家族企業(yè)的經(jīng)營管理總權(quán)。家族在法律上對企業(yè)的所有權(quán)，決定了家族成員經(jīng)營管理權(quán)力的由來，即管理權(quán)力源于法律規(guī)定的所有權(quán)。也就意味著，如果不是所有者，即便是擁有卓越經(jīng)營能力的高級經(jīng)理，也無法獲得合法的權(quán)力，這就形成了以家族控制企業(yè)為主要形式的的經(jīng)營管理體制。

這和以現(xiàn)代企業(yè)制度的歐美國家企業(yè)有著很大的不同，美國是以個(gè)人為基礎(chǔ)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上形成的董事會，作為公司管理層的核心組織的經(jīng)營管理體制，而作為東亞家族企業(yè)的特例，日本則是在法人資本基礎(chǔ)上形成的經(jīng)營者，并在公司的經(jīng)營管理中占據(jù)主導(dǎo)地位的經(jīng)營管理體制。

2 企業(yè)決策權(quán)的比較

東亞家族企業(yè)的重大決策，如創(chuàng)辦子公司、分公司，新業(yè)務(wù)的開拓，人事動(dòng)議，決定企業(yè)的繼任者等決策，都是由家族內(nèi)部核心權(quán)威做出決定，各部門經(jīng)理則按著以家族為核心的董事會決議，逐次向下貫徹執(zhí)行，如同直線制管理結(jié)構(gòu)，即按照上層布置下來的某些領(lǐng)域中的具體工作安排，對企業(yè)具體事務(wù)只有建議權(quán)而無決定權(quán)，對上層決定有不同意見，一般可以做到進(jìn)行最大化的建議。但是與用以現(xiàn)代制度中按照股權(quán)投票決策的參議制度還是有距離的，但并不能說是作到唯命是從，現(xiàn)代家族企業(yè)的核心上層，為了家族企業(yè)的長久生存與發(fā)展，也很大程度上征詢內(nèi)部管理者的建議，甚至外界的建議，置身于以市場為導(dǎo)向的全球消費(fèi)市場，東亞家族企業(yè)有效率地應(yīng)對當(dāng)前形勢，也越來越突破了固有的家族封閉式?jīng)Q策規(guī)則，向現(xiàn)代化管理制度的決策越加靠攏。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)直線制決策結(jié)構(gòu)中，傳遞和利用信息直接關(guān)系到企業(yè)的決策與管理效率。東亞家族企業(yè)內(nèi)的信息傳遞體制呈循環(huán)型，即一方面外界信息和下層匯總的信息是自下而上直線傳遞的，由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)部門逐次匯總到家族核心層，并有由家族核心做出決策后自上而下逐次下達(dá)指令。另一方面在信息溝通上，因?yàn)榧易宄蓡T占據(jù)家族企業(yè)內(nèi)各部門的管理職位的多數(shù)，信息也因此便于在各部門間進(jìn)行橫向傳遞，這種信息傳遞方式因由家族權(quán)威和家族成員兩者統(tǒng)一管理，使內(nèi)部信息溝通直接且便捷，信息阻礙率較低且成本小，并可以達(dá)到信息共享的效果，信息的利用效率得到極大釋放。權(quán)威型決策體制和循環(huán)型信息傳遞方式共同存在形式，使東亞家族企業(yè)在面對外界環(huán)境的變化時(shí)，迅速決策，以便抓住商機(jī)做出快速反應(yīng)。但同時(shí)也有不利因素，因?yàn)闆Q策成敗部分僅取決于家族權(quán)威的個(gè)人判斷力，與現(xiàn)代管理制度的科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)決策體制與信息傳遞程序相比，很可能出現(xiàn)較大風(fēng)險(xiǎn)的決策判斷，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部由于對決策的快速執(zhí)行，往往產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，如果是錯(cuò)誤決策，消極影響更可能被放大。這種家族企業(yè)式的等級制度和統(tǒng)一的垂直指揮系統(tǒng)傾向于做出大膽而迅速的決策，韓國企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展特性與此種決策制度相適應(yīng)。

3 企業(yè)激勵(lì)制度的比較

企業(yè)的效率決定于企業(yè)經(jīng)營者設(shè)計(jì)出一個(gè)有效激勵(lì)制度，基于家族生存與逐利性的經(jīng)營者激勵(lì)制度，以及東亞家族企業(yè)中的家族主義，從而導(dǎo)致了個(gè)人行為的利他主義傾向，這樣的激勵(lì)為企業(yè)經(jīng)營者很大程度上縮減了委托代理的管理成本。家族企業(yè)的本質(zhì)是家族的生存與擴(kuò)張的兼容，追求的目標(biāo)是資金的積累和擴(kuò)大，而且家族企業(yè)作為企業(yè)生產(chǎn)與家庭生活共存的組織，對家族成員而言，除了貨幣收入，還重視家族的情感維系，包括來自家族其他成員的信任和維護(hù)家族核心權(quán)益，以及本家族在事業(yè)發(fā)展、社會地位上的極大的滿足感成就感，在一定程度家族成員會比貨幣收入更加認(rèn)同，因此，個(gè)人利益最大化的逐利就不是唯一的家族追求標(biāo)準(zhǔn)。這樣具有了利他主義傾向的個(gè)人行為，對于家族成員來說，即使是不完整的契約存在，產(chǎn)生機(jī)會主義行為的可能性也是相當(dāng)?shù)偷摹Ｋ裕易迤髽I(yè)式的內(nèi)部家族經(jīng)營管理者，才能夠降低代理成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的激勵(lì)制度最大化。

以往，東亞家族企業(yè)注重于以人際關(guān)系為基礎(chǔ)的二元雇傭和激勵(lì)制度，在人事上企業(yè)格外重視關(guān)系的作用。員工的錄用，一般是由部門主管經(jīng)理或者員工間的介紹與推薦，優(yōu)先選擇相對可靠的關(guān)系人員，對于聘任的員工，關(guān)系的密切程度占了很多的權(quán)重比例，另外對忠誠和能力兩個(gè)因素進(jìn)行考察，以此把這些人以關(guān)系親疏的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，會將員工分為兩類：一類為關(guān)系親密的家族內(nèi)部成員，這屬于內(nèi)部人員范疇，另一類為家族外或者關(guān)系疏遠(yuǎn)的人員，但還要根據(jù)忠誠度和能力高低這兩個(gè)因素決定，對于員工能力不足的或者培養(yǎng)發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮模瑫怪h(yuǎn)離重要關(guān)系范疇，而對于個(gè)人的能力較強(qiáng)的，則還需根據(jù)忠誠度來確定，忠誠度低，同樣會視之為遠(yuǎn)離重要關(guān)系范疇，反之，忠誠度高，就會進(jìn)入利益緊密關(guān)系范疇。這種對緊密關(guān)系人員采用柔性的情感激勵(lì)為主，對疏遠(yuǎn)關(guān)系人員采用硬性的制度激勵(lì)為主，同樣存在著公平的衡量問題。而現(xiàn)代管理制度中的激勵(lì)制度，已更加科學(xué)的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲酬薪制度，對企業(yè)內(nèi)的人員以更為公平的方式或者硬性的指標(biāo)進(jìn)行管理，在衡量和考核員工的短期成績上體現(xiàn)的優(yōu)勢更加明顯，但在長期考慮，東方家族式的人文關(guān)懷有著人本的激勵(lì)影響，這也是東亞家族企業(yè)賴以生存和長期發(fā)展的根本。

4 企業(yè)公共關(guān)系的比較

在企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系方面，東亞家族企業(yè)因受儒家文化及家族歷史因素的影響，企業(yè)因在共同的文化觀念及社會關(guān)系和長遠(yuǎn)利益上的的考慮，所以企業(yè)間聯(lián)系近乎于靈活的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)框架內(nèi)完成。這種網(wǎng)絡(luò)具有以下特點(diǎn)。一是在追求利益時(shí)眼光更加長遠(yuǎn)，同時(shí)力求保持企業(yè)間關(guān)系的平衡，對業(yè)務(wù)聯(lián)系的雙方來講，可能即使是在價(jià)格此企業(yè)不及其他企業(yè)優(yōu)惠的力度大，但是為了建立長期的交易合作關(guān)系，雙方之間達(dá)成信任的關(guān)系，即便一次的吃虧，也會由于二者之間的這種默契關(guān)系而進(jìn)行交易；二是這樣的關(guān)系一般不需要合同或者契約來監(jiān)督和約束，較之于市場條件下的交易環(huán)境，這種憑借企業(yè)私人間的關(guān)系上的信任，因此無論是行政成本還是監(jiān)督成本都是相較于現(xiàn)代企業(yè)管理制度都很低。三是這樣的關(guān)系因通過人際溝通更加迅速，所以彈性大、應(yīng)變迅速、適應(yīng)性強(qiáng)，家族權(quán)威以不同需要和形式下對本公司的經(jīng)營范圍和關(guān)系范疇進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。在企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面，穩(wěn)定的原料供應(yīng)商和需求穩(wěn)定的產(chǎn)品銷售市場，對于企業(yè)具有很大的幫助，因此企業(yè)間長期的合作伙伴關(guān)系具有相當(dāng)大的市場價(jià)值和盈利潛力，甚至在尋找新的商機(jī)、融資、開拓區(qū)域或者其他行業(yè)業(yè)務(wù)方面，起了巨大的作用。從表面上看，單個(gè)華人企業(yè)不強(qiáng)，缺乏現(xiàn)代管理制度中科學(xué)管理和高層次的技術(shù)水平，但其產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，交貨快捷，成本較低貨價(jià)因此較低等種種方便來看，家族企業(yè)在總體上又具有較強(qiáng)的自我調(diào)整和更正能力、應(yīng)變能力以及市場競爭能力。

5 結(jié) 語

通過以上分析，東亞家族企業(yè)自身生存與發(fā)展存在著優(yōu)勢與劣勢，但在家族企業(yè)的企業(yè)制度內(nèi)涵卻是很豐富的。在進(jìn)入新世紀(jì)，面臨經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易保護(hù)、企業(yè)間激烈的競爭和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展的一系列高速變革下，東亞家族企業(yè)通過兩權(quán)合一，在決策和信息迅速傳遞機(jī)制以及與政府的互惠關(guān)系上，使企業(yè)快速發(fā)展的有利因素得到極大釋放，企業(yè)間的關(guān)系網(wǎng)得到加強(qiáng)，成為東亞經(jīng)濟(jì)體里不可忽視的經(jīng)濟(jì)力量。但是，家族企業(yè)內(nèi)部資金畢竟有限，同時(shí)也存在家族成員缺乏管理能力的現(xiàn)實(shí)，在產(chǎn)業(yè)升級、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的大背景下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)偏低問題突出，因此家族控制的企業(yè)模式極需調(diào)整，以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

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