淺析企業作業成本法的運用

摘 要：目前，隨著企業管理水平的不斷發展，企業對資源的耗費需求越來越高，資源已成為成本經濟發展中的重要制約性因素，也迫切需要企業生產經營從資源節約型角度進行考慮，不斷提高企業的資源利用效率。文章從作業成本法的運用角度出發，對如何提高企業成本管理水平和滿足作業生產的需求進行了分析。

關鍵詞：作業成本法；成本核算；企業管理

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）27-0029-02

目前，隨著企業管理水平的不斷發展，企業對資源的耗費需求越來越高，企業的生產經營不僅僅是物料的消耗，更是技術水平的一種體現。對于我國制造企業來說，企業成本的高低成為企業利潤的重要制約因素，企業需要通過管理行為的優化，來不斷的挖掘成本潛力，通過作業成本管理方法的使用，將企業的采購、生產和銷售等環節進行有機的統一，改變了傳統的成本核算主要依賴單一的成本分配因素，而通過多元的成本分配方法來提高成本分配的準確性。

1 傳統成本核算方法中對間接費用核算和分配不合理

傳統成本核算中主要是對成本形成的直接分進行核算，包括了人工成本、材料成本和制造成本，而將企業的管理費用和銷售費用排除在成本核算之外。這種成本核算是不完全的成本核算方式。隨著企業競爭程度越來越激烈，企業需要通過對完全成本的核算，來解決成本核算中信息不準的問題，通過完整的反映企業的真實成本信息，可以為降低成本和準確確定銷售價格提供詳實的依據。例如，企業如果不將交易成本列入企業的成本范疇，將導致企業的成本核算不準確，進而可能導致企業銷售價格定價過低，不利于企業的市場競爭。傳統成本核算主要采用了單一的成本分配形式，對制造費用成本的分配較為單一，往往直接按照直接人工或者機器人工進行分配，這種分配形式的主要優點是較為簡單，適應傳統的生產中產品品種較為單一，大制造環境下的產品生產。隨著市場競爭程度的加深，企業的生產制造環境發生了較大的變化，企業生產不能僅僅以產品來獲取利潤的增長，而需要不斷滿足顧客多樣化的需求，進而實現企業銷售的增長，這種情況下，企業的生產從大批量生產逐步轉向了多品種、小批量的生產方式，這種情況下，往往直接人工或制造費用水平逐步下降，而研發等間接費用以及銷售和管理費用逐步上升，而如果仍采用傳統的制造生產條件下的企業成本分配方式，往往導致成本核算的信息部準確，成本核算狹隘，進而導致產品成本信息失真。

2 作業成本下成本管理的邏輯思考

2.1 作業成本下成本管理的主要思想

作業成本法下的作業成本管理是將企業的生產經營過程分為各個作業中心，作業中心不僅僅包括了企業生產的各個節點，而且包括了企業運營的整個過程，將企業的運用過程分為各個節點，然后根據企業的資源耗費情況，將企業的各個資源成本進行分配，分配過程重要是各個節點的消耗，同時，將作業價值的產出成本在不同的作業之間進行轉移，最終將企業的成本分配給各個產品的和服務。因此，從這個角度來看，作業成本的形式也就是企業各個作業價值鏈的形成的過程。作業成本核算注重企業的作業動因，作業動因成為企業資源分配的重要參考因素，也就是說企業在進行成本分配的過程中，需要從“前因”上對價值鏈進行分析，從“后果”上要搞清作業的完成實際耗費了多少資源。從某種程度上來說，企業的作業成本分配也就是從企業運營的整體供應鏈角度出發，將企業的資源在各個供應鏈之間進行分配和轉化，其中包括了供應商、制造商、銷售商以及最終用戶的整個價值增值過程。通過作業成本和供應鏈之間的整合，可以確保各種輔助費用更為準確的分配到各個產品和服務中去，既然保留了傳統成本核算中的單一數量分配基準，又可以根據管理需要將成本有效的分配到作業成本中去，進而提高了成本信息的準確性。

2.2 作業成本下成本管理優化的邏輯起點

作業成本下成本管理的邏輯起點是通過各個作業節點將企業的成本進行有機的整合。由于企業的成本和產品數量并不完全相關，所以，在進行企業成本分配的過程中，如果單純的通過產品的數量為依據進行成本分配，難以準確的獲得產品的成本信息。因此，需要從成本動因角度出發，進行產品成本的追溯，通過成本信息的了解來獲得企業的非增值作業和增值作業信息，為企業消除非增值作業提供基礎。與傳統的成本核算相比，作業成本的控制方法能夠較為準確的獲取企業的成本信息，能對實際產生的成本提供一種合理的估計，進而有利于企業制定合理的產品價格水平，為企業參與市場競爭提供較為詳實的依據。

3 如何合理進行作業成本核算

作業成本法的計算對企業來說，實現了成本計算的架構的改變，改變了傳統的成本計算單一的分配原則，實現了多角度的成本分配原則，無論是分配所采用的依據還是成本計算的方法都趨于合理。

3.1 建立作業成本責任中心

企業應建立作業成本責任中心，樹立起長遠的績效管理觀念，為企業進行戰略成本控制提供依據。同時，企業要進行責任中心的劃分，將成本的責任中心和作業中心進行相互銜接，對供應鏈中的物流、資金流、價值流及業務流進行的計劃、組織和控制，并在期末時對各責任中心進行考核，以保證總體目標成本的實現。同時要以作業成本法核算為指導，將間接成本和輔助資源更準確地分配到作業、產品、服務及顧客或整個供應鏈。采用多元分配基準，根據成本管理需要把作業或作業中心、資源或制造中心作為成本計算對象，進而可以有效的提高產品成本信息的準確性。將成本中心和責任中心緊密結合起來，使責權利相匹配，提高企業成本管理效果。

3.2 實現企業成本的優化

企業如果要完善成本的計算，需要建立成本責任中心，樹立以提高客戶價值和分類管理為目標的長期績效考核制度，在進行戰略控制時將成本控制目標細分給各責任中心。企業要明確責任中心的責任范圍和具體責任，對供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流及業務流進行計劃、組織和控制，并根據企業的總體情況進行具體分析，以作業成本計算的信息為依據，將各種間接成本和輔助生產成本進行分配。同時，需要采用多元分配基準，企業進行作業成本計算中，除了把產成品作為成本計算對象，還可以根據管理的需要把作業中心、資源中心或制造中心作為成本計算對象，通過多角度的成本計算，可以有效的提高企業產品成本信息的準確性。將成本中心和責任中心緊密結合起來，使責權利相匹配，實現成本管理的優化。

3.3 加強與供應鏈上下游的關系管理

企業要加強和供應鏈上各個企業之間的關系，采取正確的合作方法，不斷地降低企業的供應鏈上的成本。例如，企業可以和供應商之間簽訂作業協議，通過合作關系的建立來不斷的提高企業生產的協調作用，不僅可以減少企業之間的交易成本，而且可以通過個性化服務的提供來不斷滿足供應鏈中各個企業之間的協作關系，為企業提供各種個性化服務。同時，要充分考慮供應鏈上各個企業之間的信息溝通，加強供應鏈企業之間的關系溝通，為進行作業成本核算提供基礎。從“前因”上對價值鏈進行分析，從“后果”上要搞清作業的完成實際耗費了多少資源，這些資源是如何實現價值轉移的，最終向顧客轉移了多少價值、收取了多少價值，通過這種因素分析，可以充分反映出企業的資源耗費情況，進而為企業的成本管理優化提供詳細的信息。

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