企業并購中的人力資源整合管理

隨著經濟的全球化，企業并購的重要性已經被越來越多的企業家意識到。而這其中非常關鍵的一步就是人力資源的整合管理，它決定著企業并購能否成功。該文通過分析企業并購中人力資源整合管理的重要意義，總結人力資源整合過程中出現的問題及原因，最后提出一系列人力資源整合的對策。

優秀的人力資源是企業的核心競爭力，很多企業并購失敗的原因都在于人力資源整合的失敗。企業在通過并購擴大經營規模、提高經濟效益的同時，不能忽略人力資源整合過程中優秀人力資源的流失。并購企業間人員緊密的配合，公司間技術和知識的有機結合是人力資源有效整合和企業并購成功的保障。

1 人力資源整合在企業并購中的重要意義

所謂人力資源整合，就是通過一定的方法使來自不同企業的人力資源隊伍重新結合，在統一的人力資源制度基礎上，形成統一的企業文化，進而使來自不同企業的組織成員具有相同的歸屬感，將各自的個體目標向企業的總體目標靠攏，通過一系列管理活動達到員工與企業雙贏的結果。

人力資源有其自身的特性，是企業非常重要的資源，也是企業的立身之本，整合人力資源很難達到最完美的結果。員工的主觀能動性在很大程度上決定員工對企業的貢獻，人力資源整合后管理好人力資源是讓并購后的企業產生最大效益的關鍵所在。一些企業在并購過程中往往過于注重資產、實物等資源的操作，而對人力資源的整合不夠重視，這樣極容易導致企業并購失敗。對并購后員工的管理將對企業并購直接產生較大的影響。

如何使人力資源適應變化后的工作組織環境，是企業并購后人力資源整合的關鍵點。人力資源整合過程中要考慮到員工最關心的問題，例如職位調動、人員留用等。人力資源整合管理工作做好了，將對并購企業產生深遠的影響，對并購后的企業發揮出最大的效率有十分重要的意義。

2 人力資源整合的問題及原因探析

缺乏戰略性的管理。在目前的一些企業重組和并購過程中，高層管理者雖然對運作資金、管理組織等計劃進行過戰略性的考慮，但卻很少把人力資源整合管理的實施提升到戰略層面，對并購后企業的人力資源狀況及管理系統是否依然使用等問題考慮的不夠周到。

缺乏系統的評估方案及保留核心人才的具體措施。在并購重組過程中，人力資源的穩定性與企業核心知識和技術的積累有密切的關系，應該以系統的評估方案為標準去裁斷人員的去留。如果挽留人才的方案不夠完全，造成企業員工尤其是關鍵人員的大量流失，將對企業造成很大的損失，失去產生價值的原動力。因此，企業出臺科學的評估指標體系和保留核心人才的具體措施顯得尤為重要，在挽留人才方面的問題要得到高層領導的重視。

缺乏文化整合。文化整合也是企業并購中不可忽視的一個問題。企業文化伴隨著組織發展的歷程而誕生，該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第565期2014年第33期-----轉載須注名來源影響著組織成員的價值觀和行為規范，并受到企業成員的堅定保護而難以移植。由于多方面的因素受著企業文化的影響，及時化解并購企業后產生的文化沖突，實現有效整合兼容對并購企業未來發展是十分重要的。不能只重視財務等因素，而忽略了并購企業間文化的兼容。

缺乏信息溝通。在整合過程中，員工沒有有效的渠道去了解企業并購的進展情況，組織機構的變動以及自己在并購后企業中的位置。企業對于這些問題沒有給予明確的信息，即使在已經開展的溝通中也有些企業采取了不恰當的方式方法，造成信息流失。從員工的角度來看，這對員工接受并購重組活動產生了嚴重的影響。

3 企業并購中的人力資源整合對策

為了避免人力資源整合過程中出現的一些問題，結合企業并購重組中的一些具體情況，可以從準備、實行和交融這三個階段來進行人力資源的整合工作。

人力資源整合準備階段。人力資源整合涉及很多方面的問題，首先必須成立一個由并購企業和第三方共同組成的人力資源整合過渡小組，做好對并購雙方的人力資源隊伍的調研分析，從戰略的高度制定整個整合計劃并切實落實，這樣才能合理高效地開展人力資源整合活動。之后要對被并購公司的人力資源狀況進行全面的調查，要著重調查人力資源的數量、年齡和文化程度、薪酬制度及人力資源戰略等方面的情況，尤其要把對被并購企業的企業文化審查當做重點工作。通過審查對被并購企業的價值觀和行為方式有個整體的了解，將審查和比較得到的數據形成書面報告，供過渡小組在分析企業文化差異的性質和程度時作為參考，以便制定正確的人力資源整合的對策。實施人力資源整合的前提是要有一個全局性的且目標明確的整合計劃作為指導。整合計劃要包括人力資源在并購后的發展目標、選拔人才和激勵人才的政策、考核制度、調整薪酬結構及員工關系等，這些計劃不僅與被并購企業有關，對并購企業的人力資源結構調整也有積極作用。

人力資源整合實行階段。該階段首先做好人員評估工作，這是決定員工去留以及招聘員工的科學依據。對員工的評估要全面，要結合并購企業的實際情況制定科學合理的評估標準，評估標準要包括為企業創造的價值、工作能力、對企業的熱愛等核心指標。對那些通過評估判斷為可以繼續為企業創造價值的員工要繼續留用，準備一些留用員工應提出的問題，同時要尊重員工自身的意愿，這應是一個雙向選擇的關系。有些員工對所在的企業有較強的歸屬感，放棄與企業共同度過非常時期對他們來說在感情上也難以割舍，對于這些員工，要提供富有吸引力的誘導因素，如明確報酬與工作時間和工作績效掛鉤，充分滿足這些員工的各種合理需要。對于那些不想繼續留任而又具有關鍵作用的員工，要在經濟誘導和心理需求方面雙管齊下，要知道他們的知識、經驗和技能對企業將來的發展具有重要的意義。在并購后的企業中，要為他們提供重要的、有意義的、更有挑戰性的職位，薪酬也要使他們滿意，這樣才能增強對他們的吸引力，增強他們自身的存在感和成就感。對于一些評估不合格的員工，在裁退的同時要做好安撫工作，通過溝通使他們明白裁員的標準。新團隊形成之后，營造和諧的工作氛圍就顯得尤為重要。需要及時對員工進行心理輔導，促進員工之間的相互交流溝通，相互理解，使員工工作在良好的企業氛圍中。

人力資源整合交融階段。人力資源整合的交融階段主要包括薪酬福利與企業文化的交融。薪酬永遠是關系到員工切身利益的問題，制定薪酬福利政策時，要積極推進那些對企業戰略和員工利益都有利的措施，這一點十分重要，對整合順利實現和鼓勵員工留任都有積極的作用。企業并購之后，不同的企業文化勢必要融合到一起，而文化整合正是解決文化差異的有效手段，成功的文化整合能使雙方都感受到心理需求的滿足。整合模式一般包括吸納式、滲透式、分離式和消亡式等四種模式，這些模式的最終目的都是提升企業的核心競爭力。還要制定有效的溝通策略，上級在對下級的溝通中一定要誠懇，體現出作為領導的號召力，發揮整合階段對員工的激勵作用，使員工對未來企業的發展充滿信心，建立一個更好更強大的組織。

綜上所述，人力資源的有效整合在企業并購中不可或缺，可以正確引導員工的行為，是成功實施企業并購戰略的關鍵。人力資源整合與企業并購后提高經濟效益、占據更大的市場份額和提高核心競爭力有著密切的聯系，其在企業并購中的重要意義是不可忽視的。

（作者單位：中國社會科學院研究生院）