美邦打造無邊界零售

鐘嘯靈

美邦新一輪的自我革命正在持續發酵。

2013年是美邦的轉型年，開始百城百店的體驗店打造計劃，重拾電商業務回購邦購網，整合實體店零售系統、電商零售體系和供應鏈管理系統。

這次轉型最引人注目的是美邦打造的體驗店，加入咖啡店、書店、Wifi、Pad等元素，引來不少業界人士觀摩。

有分析人士評價，美邦是國內服裝行業最早具有互聯網意識的企業，也是首家實質性進行O2O布局的公司。“O2O其實不是一套系統，也不是一種模式。其實我不太喜歡O2O這個詞，美邦最初的想法是希望打造無邊界零售”。美邦首席信息官閔捷直言。

據閔捷回憶，無邊界零售的想法源于2009年籌建邦購網，當時美邦的初衷是打造獨立平臺打破門店的桎梏。事實上，過去兩年，消費者的進店率問題正在成為傳統零售業一大挑戰，對于傳統零售品牌來說，消費者進店數量的下滑意味著品牌和消費者交互的機會在減少，美邦亟需重新定義它和消費者的連接方式，過去美邦以四面墻定義門店，現在看來不能止于四面墻，還需要更廣泛的區間。

去年雙十一，閔捷在淘寶現場見證350億元銷售記錄的產生，今年春節微信紅包大火，明年小米的銷售額可能要過1000億元，閔捷和同事經常感嘆，這個世界好像變化太快了。中國的零售環境特別不一樣，怎么應對這些劇烈的變化？

從去年至今，美邦推動了包括門店改造、微信、邦購、APP等多項業務。由于沒有成熟的模式可以學習，美邦需要依靠自己獨立的研發能力進行相關系統的定制。IT部門有150人，其中接近一半是開發人員，除了ERP是SAP，邦購網、APP、POS等改造都是基于自己的開發能力，根據自身的業務需求進行定制。

按需改造體驗店

按傳統服飾業的邏輯，服飾品牌每年都在開更多的門店，直至擴張到幾千家，門店解決的是容納更多的消費者體驗以及覆蓋率問題，但隨著移動互聯網的發展，情況變了，門店似乎開的越多消亡的越快。這樣的變化讓美邦等服飾品牌措手不及，過去這些線下門店的租約一般是5～10年。閔捷打了一個比喻，就像挖好了戰壕，有人突然告訴你要變成步兵！

美邦經營品牌力的邏輯是想在以移動互聯的手段將互聯網、線下門店的鴻溝拉平，形成一個真正無邊界的零售狀態，消費者可以通過門店、微信、微博、邦購網等多個接觸點與美邦進行無邊界交互。而美邦通過各個接觸點加大和消費者的交流，增強客戶體驗和提供更多服務。美邦進行門店改造、微信、支付寶錢包等布局努力都源于這一出發點。

在美邦的多個接觸點改造中，改造力度最大當屬門店改造。延續百城百店的計劃，3月29日，美邦的重慶新華國際店開業，作為新一輪改造的試驗店，重慶新華國際店和上海延慶店一樣有咖啡店、書店的配置，這些體驗式設置的最初靈感來源哪里？

閔捷坦言，這些并非有什么靈感，這樣的設置不足為奇，在韓國首爾江南區，很多服裝店都有咖啡區，韓國百貨公司的每一樓層都會有專門的咖啡區，將這些體驗式消費加入大店的原因：一是體驗適合放在大店；二是美邦不在意開了多少家門店，而是以消費者喜歡的方式進行交互，無論咖啡吧還是書吧，都是為了增加消費者在門店的停留時長，增加接觸點，“品牌做一些和別人不一樣的東西，更多可以將其理解為一個塑造品牌的行為”。

美邦在重慶新華國際店同時進行了幾點改進：將導購升級為時尚顧問，更突出服務的屬性和味道；將由消費者自由使用Pad的方式，改由導購隨身攜帶，主要出于信息保密和主動服務的需要；完成了后臺的諸多改進，門店商品和其他渠道實現共享、以及B2C物流倉庫的改造。

為了縮短消費者的消費路徑，美邦對新華國際店的POS系統進行改造，消費者可以通過微信掃碼、支付寶的二維碼，完成商品的支付。從現場的反饋看， 10%的消費者會選擇掃描二維碼進行支付，消費者可以保留小票的電子存根，退換貨時便不需要攜帶紙質小票。事實上，門店掃碼的方式正在成為美邦吸引新會員的手段，通過掃描二維碼抽獎、即時兌換獎品等方式，喚起消費者的積極參與，正在成為美邦微信會員的主要來源。

令人意外的是，美邦放棄了一些原來的配備，比如在門店設置大屏幕，供顧客看搭配，因為他們發現，消費者更喜歡購買單品，而不是在門店被推薦的搭配。“現在門店反而要做減法，比如咖啡吧的效果比書吧要好，未來書吧區域如果來客較少可能會被放棄。今天還是由消費者作主，美邦會不斷洞察消費者的需求變化來提供加減服務。”這是美邦很明顯的一個思維轉變，從傳統經營門店向互聯網思維的轉變。

對于改造后的門店業績是否發生較大變化的這一問題，閔捷表示，“我一直堅持認為，這些改進不能解決今天所有的問題，現在的創新更多可以被看作是未來能力的布局”。他坦言，目前傳統品牌的線下門店客流正在下滑；另外門店的樣本太少，無法有力地佐證門店改造的效果。與此同時，百城百店的計劃和步驟也會隨著消費市場的反饋，進行不斷地調整。

布局線上接觸點

美邦的無邊界零售計劃還包括線上的布局。從去年至今，閔捷和他的同事一直在忙于邦購網、微信、APP等接觸點的布控。目前美邦的微信會員有60多萬人，據統計在目前服裝類微信帳號中屬于最高的數目，這是美邦品牌以及線下門店帶來的優勢。

從線上各個接觸點的轉化率來看，APP的轉化率最高，而美邦并沒有做過多的推廣，主要依靠邦購網的下載和微信公眾號中的WAP商城的瀏覽轉化，APP的下載量每周接近1000人次，每天帶來數萬元的收入，今年預計將占據邦購網收入的20%。

美邦前期部署這些接觸點時，將邦購網作為一個交易平臺和提供后臺完成服務平臺，消費者通過微信、APP等方式進行交易，最終會進入邦購網完成交易，去年邦購網的營收接近2億元，高于天貓旗艦店。

目前，美邦在后臺系統上已實現庫存信息的共享，各個渠道的共享互通的流程和服務的改造正在深入進行中，接下來美邦的門店會推出線上各渠道的商品在門店可退換貨的服務。

美邦打造無邊界零售的意圖在于，提供會員無邊界的零售服務和體驗。為此，美邦努力通過技術接近這一目標。目前，會員無論從微信、APP，還是PC端的邦購、天貓商城旗艦店等接觸點和美邦交互，所有的動作都會被后臺記錄下來。如今，微信有60多萬會員，支付寶的會員也有幾十萬的量級，同時線下會員、邦購網的會員也有幾百萬，美邦正在進一步整合這些會員，識別從不同接觸點進來的會員同一身份。比如，某個會員通過門店進入美邦微信，那么美邦就可以識別出上次通過微信進入邦購網的會員是同一個人。

美邦將所有的數據歸類到一個統一的數據管理平臺上，并通過數據分析對會員進行細致分類，通過對消費者行為的數據挖掘，識別從各個不同接觸點進來的顧客，讓會員看到的商品頁面更加個性化，為進一步的精準營銷做準備。

從去年開始改造計劃至今，美邦走的比較快，其中不乏有利因素的存在：首先美邦早年堅持直營模式，直營銷售占比約50%，明顯高于國內同行業內其他企業，加之加盟渠道也較為扁平，具備線上線下融合運作的良好基礎；其次，美邦早年在所有門店推行統一的門店運營系統，并且進行統一的線上系統布局，這也使得美邦在整合實體店零售系統、電商零售體系和供應鏈管理系統等系統上具有先天的基礎；最后，美邦在內部理順加盟商的利益分享機制，將加盟商視為一個聯營伙伴而非加盟商關系。比如，消費者通過某個接觸點進入邦購網，看到的同樣是邦購的商品，但是消費者看到的促銷引擎取自本地促銷活動。未來如何完全實現聯營的模式，將會越來越依賴系統的能力，進行標準化輸出管理的方式推動。

這一系列的改變并不容易，閔捷認為，零售的本質是標準和復制，優衣庫的成功也源于此，但是現在美邦還在打造標準的過程中。比如在導購工具的問題上，美邦曾經推動導購通過加顧客為微信好友這一措施，有不少導購的回饋是，不少導購在顧客離店后給顧客發消息，結果被拉黑。最終美邦在重慶新華國際店的Pad上放棄了這項功能，而將Pad定位于導購為顧客提供在門店的服務上。

“進入移動互聯網的品牌需要解決的問題是，第一、你要從用戶的角度來看問題；第二、你要讀懂消費者；第三、展示消費者想要的東西。”閔捷說，“今天所做的一切不一定要解決今天的問題，如果移動互聯網所有體驗都是為了讓消費者直接產生購買，那會非常可怕。”他表示，現在每一步都走的比較謹慎，因為消費者到門店二次購買率在下降，目前的期望是消費者通過各個線上接觸點與美邦交互，進而不斷觀察消費者觸及這些接觸點的反應，由此不斷地進行改進。

然而，轉型中的美邦還未迎來春天。根據美邦2013業績快報顯示，美邦2013年度凈利下降49%至4.32億元，上年同期凈利為8.5億元。去年美邦營業收入為78.9億元，同比下降17%，營業利潤為5.43億元，同比下降39%。美邦方面認為，大環境不佳使公司營收和凈利下滑。

盡管從目前來看美邦的各項財務數據不見起色，不過美邦內部對改革的信心充足。“對我們來說，我們現在不做一定會死，做也許還會活著，只是抱著這個想法。”閔捷說。

當然美邦的信心很大部分源于美邦創始人及董事長周成建本人堅定的決心。隨著2014年消費需求的釋放和美邦內部變革的深化，美邦的未來發展仍具有想象空間。