BP翻身

○ 文／本刊實習記者 于 洋

2013年的業績或許并非天時地利人和的“曇花一現”，而是BP另一個時期的起點。

2014年第一季度過后，跨國石油公司的2013年度業績報告相繼發布。年報顯示，在經歷了近十年的行業景氣周期后，大型石油跨國公司的發展似乎進入一個艱難期。

幾家歡喜幾家憂。

2013年，BP的資本回報率迎來其近五年來最高，反超殼牌、道達爾和雪佛龍三家跨國石油公司。2009年，BP資本回報率僅為8%左右，2013年則超過14%。

2013年，殼牌的資本回報率為7.9%，道達爾的資本回報率為9%左右，雪佛龍情況稍好，資本回報率為13%左右。

2014年年初，殼牌發布近十年來的首次盈利預警。2013年殼牌營業收入合計4975億美元。與2012年的5190億美元相比，營業收入下降4%，其中上游營業收入下降2%，下游營業收入下降5%。

事實上，在經歷墨西哥灣漏油事件之后，業內曾有預言，面對巨額的罰款和后續賠償BP或將面臨破產。

但正如BP董事長思文凱所言，過去的2013年，BP實行了一系列保障和改革措施。這些舉措粉碎了這種預言，并宣告BP已經恢復元氣重新笑傲國際能源市場。

危機下的先行

為什么BP能在國際能源市場不景氣的情況下，取得新的進展？

“墨西哥灣漏油事件后，BP痛定思痛，結合自身特點，采取了正確的戰略調整，一步一步從事件中恢復過來，到了2013年經營狀況取得明顯好轉。” 中國石化勘探研究院戰略研究室羅佐縣博士認為。

塞翁失馬焉知非福。

2010年，墨西哥灣漏油事件提早給BP敲響了警鐘。漏油事故發生后，BP面臨將近40億美元罰款、200億美元用于賠償漏油事件受害者的基金以及一系列后續賠償。不僅如此，事故發生后，BP股價下跌三分之一，市值蒸發近700億美元。在其他幾大跨國石油公司在追求量擴張時，漏油事件迫使BP不得不考慮開始利用有限的資金投入到有“潛力”的項目上。

世界能源市場在經歷近十年繁榮后，開始進入行業周期性疲軟。殼牌前CEO Peter Voser在2013年5月辭職時表示：“市場的變化也許就是3到6個月的時間，你不能要求相關行業、企業也在3到6個月迅速變化。這是做不到的。”

“隨著進入行業周期性不景氣，雖然殼牌、道達爾、雪佛龍這三家國際石油跨國公司也采取了一些列‘瘦身’措施，但總體效果都不如BP明顯。這與BP最早采取一系列戰略調整，符合市場波動規律有很大關系。”中國石油大學工商管理學院副院長董秀成在對比五大跨國石油公司戰略調整時表示。

在上述跨國石油公司中，每個公司都有自己的經營特色，其中BP和殼牌經常被拿來做比較。

經營戰略對一個公司的成敗無疑是至關重要的，不同的公司有自己獨特的經營策略。有分析師認為，殼牌經營的困境與其經營戰略的失誤有關。

“2013年，整個世界經濟形勢依然低迷，全球對石油及石油衍生品的需求增長相對緩慢。這讓以下游業務見長的殼牌并不樂觀。”董秀成說，“盡管2004年以后，殼牌開始重視上游油氣業務，但伴隨著投資的大幅增長，殼牌上游的營利能力卻在直線下滑，像在北極的油氣勘探和在北美的非常規油氣投資，整體都不算成功。上下游發展的不協調很難形成盈利的‘互補’，企業整體運營效果就不高。”

“相對于殼牌更加傳統、帶有政治色彩、以技術為導向和受工程師領導（controlled by engineers）的特點，BP一般被認為更具創新和敢于冒險的精神，具有更明顯的企業化色彩。”中投顧問高級分析師任浩寧在總結BP經營投資風格時說。

有所為有所不為

恰恰是上述風格上的不同，促成了BP“有所為有所不為”的特點。正如BP CEO Bob Dudley所說：“近幾年，成績證明了BP是怎樣實施我們的策略的。每一項策略的實施都注意權益的優先順序、優質的資產組合和獨特的技術。”

2013年年報中，BP確立了自己的權益優先順序：安全、資產控制、項目執行。報告中顯示，BP首次將安全生產作為一項指標加入到企業的績效考核指標中。由于注重擴大投資項目而縮減安全投資最終導致的墨西哥灣漏油事件，對BP的影響非常深遠。巨額的賠償費用，曾經一度讓BP不得不“變賣”家產來保證正常的經營。這也使BP清醒地認識到安全生產經營上的投資是首要的。2010年后，BP的事故發生數總體上呈現下降趨勢，即從2010年的74件驟降到2013年的20件。

與此同時，BP對資產的控制也成就了2013年的這張“成績單”。“這主要體現在資本的控制和資產的剝離上。”羅佐縣表示。面對世界市場疲軟，各大跨國石油公司在近幾年開始“瘦身”，但BP作為最早的“減肥者”，加上其一貫的作風，表現得最為明顯。

2010年前，BP在投資上始終表現的是一種“大開大合”作風，尤其體現在開發量的擴張上。“2009年，BP有將近有10個大項目開工。而到了2013年，這一數字降低到4個，而且公司整個投資支出被控制在250億美元之內。”羅佐縣表示。

如果沒有墨西哥灣事件，BP是否依然會在“量”上突飛猛進？我們已無從知曉。Philipp Chladek告訴記者，2010年后，BP投資資金的限制使其開始將有限的資源用在值得開發的項目上，不再注重涉足領域的廣泛性。數據顯示，2010年起，BP宣布剝離的資產總額超過350億美元。而這一預期目標將是380億美元。

2012年10月，BP最終從特變電工撤資。事實上，早在2005年，想在新能源領域占有一席之地的BP注資4880萬美元，入股特變電工。但由于光伏市場行情萎靡，產業盈利狀況堪憂，想要退出該公司的BP一直沒有找到合適的接盤者，加之漏油事故的財務負擔，最終將股權無償“送給”了特變電工。

年報顯示，除了形成自己特有的油氣價值鏈外，在可持續能源方面，BP退出多個項目，轉而將目光聚集在生物燃料和風能上。

這種調整也確實給BP帶來了好轉。在2011年虧損37億美元的情況下，BP終于實現扭虧為盈，年利潤達到257億美元。而在2011年的第四季度，每股分紅提高了14%至8美分，是BP自墨西哥灣事故以來首次提高分紅。

在項目的協調跟進上，BP有重點的發展自己擅長領域的項目。2013年開始，BP集中在墨西哥灣、安哥拉和澳大利亞的三個上游項目，2014年將開始分別在阿塞拜疆和墨西哥灣的另外三個項目。

“這種重價值而非數量，專注戰略性資產而非非核心資產，探求新機會而非死守成熟油田資產的做法，使得BP可以建立更優的資產組合，打造更為強勁的上游和下游業務，從而實現足夠的現金流來對未來進行投資，并回報投資者。”Philipp Chladek表示。

在優質資產組合的倡導下，過去五年里，BP的下游運營模式在悄悄發生變化，開始走優質化道路。在美國賣掉兩套設備后，BP興建起三個擁有先進設備的精煉廠。這三個精煉廠與重要的市場都有很好的聯系，潤滑油方面40%的收益來自BP的高端品牌，在石化產品方面更加注重新技術的運用和高速發展地區市場的開發。

戰略的獨特性第三個表現便是結合自身特色的技術的發展。“高質量的投資組合必然要考慮資源和技術。而資源與技術的結合將是面臨不斷增長的能源需求和產業挑戰必要的兩個方面。”Carl-Henric Svanberg表示。2013年，被稱為BP近十年來上游勘探領域最成功的一年。這一年，BP完成了17個探井的開發。“擁有七大勘探潛力區，在熟悉的深海勘探、地震成像等熟悉的業務，BP發揮出了專家人才和技術的綜合優勢。”羅佐縣說。

借鑒戰略調整打組合拳

不過，Philipp也表示，BP 2013年的業績之所以表現“漂亮”與其大量資產出售有關。BP在英國當地時間2月4日稱，全年凈利潤達到234.5億美元，主要得益于2013年參與俄羅斯石油商Rosneft 17.5%的股份。

西班牙桑坦德銀行分析師杰森-肯尼(Jason Kenney)稱：“俄羅斯似乎正在拯救英國石油。”他解釋，英國石油的季度利潤比大多數分析師預測的要高，但大部分要歸功于Rosneft的貢獻，而不是英國石油本身的績效。

盡管如此，BP的戰略結構調整依舊對國內石油公司的發展具有借鑒意義。近年來，殼牌、BP等公司發起“瘦身運動”，圍繞深水開發、LNG、非常規資源等多個領域。這些大型跨國石油公司通過賣出低效無效資產構建高質量資產進行組合，以此積極謀劃新一輪戰略布局。

與此相反，有業內專家告訴記者，目前國內部分能源企業卻在發展方面存在著“投資饑渴癥”。因此，國內企業在進行投資時，必須對跨國公司剝離項目進行認真評估。

“BP的經驗提醒我們，當今跨國公司的競爭越來越注重組合效益的提升。跨國石油公司的一體化進程，不僅要協調好上下游的比例關系，而且要注重策略經營上的組合效益。”董秀成告訴記者。

“BP墨西哥灣漏油事件面臨的400多億美元的善后費用，以及近幾年管道安全等安全問題也警醒我們，經營策略的制定要想實現盈利和股東最大收益目標，應將能源安全觀放在經營戰略中一個很重要的位置。”羅佐縣解釋，BP的戰略是一組“組合拳”，在嚴控投資、安全絕對優先后，還要有自己的“拿手絕活”，形成自己的核心技術和擅長領域。

任浩寧認為，資源豐富地區，大多有復雜的政治關系。地緣政治在跨國公司異國開發過程中起著非常重要的作用，在進行投資運營時要充分考慮當地的地緣政治特性，做好充分的準備。

Philipp Chladek 則表示：“跨國公司進行海外運營，不可避免的要遇到本公司的文化與當地文化的碰撞。跨國公司的雇員來自世界各地，如何在經營中保持公司多元化的文化融合，并積極融入當地的經濟市場中，顯得尤為重要。”