阿里入股銀泰，草船和箭的故事！

（發(fā)自廣州）

責(zé)編：張里E-mail:zhangli@ittime.com.cn美編：圓圓校對：蘇煥文

?阿里為銀泰提供流量，提供流量的數(shù)據(jù)，能夠很明了地通過銀泰天貓店進(jìn)行統(tǒng)計，雙方很清楚地知道阿里付出了多少，接下來就該輪到銀泰做出相對應(yīng)的回報

20 14年4月1日，阿里巴巴以53.7億港元投資銀泰，共同打造O2O共榮圈。

對于此次并購，外界傳言是銀泰反哺阿里，但個人認(rèn)為，銀泰很有可能是草船借箭。這出千年前上演的故事，今天基哥站在O2O的角度，來為大家重新梳理一遍。

阿里缺O(jiān)2O的船

從O2O的角度來切入這個故事，阿里有什么？流量、支付、大數(shù)據(jù)挖掘能力。不錯，這三項是阿里做O2O的三把寶劍，也是做O2O最為核心的點之三。

阿里為銀泰提供流量，提供流量的數(shù)據(jù)，能夠很明了地通過銀泰天貓店進(jìn)行統(tǒng)計，雙方很清楚地知道阿里付出了多少，接下來就該輪到銀泰做出相對應(yīng)的回報，也就是說，即便是阿里因為和銀泰是親家關(guān)系，可以為銀泰提供最優(yōu)質(zhì)的流量，但銀泰最后還是需要為阿里的流量買單，以便兩家企業(yè)之間的財務(wù)核算。

買單的形式，個人猜測，會以阿里流量最后在銀泰的成交額，以某個約定的返點形式進(jìn)行財務(wù)結(jié)算，以保證兩家公司之間的財務(wù)平衡。

銀泰百貨創(chuàng)辦于1998年，2007年3月20日成功在香港聯(lián)交所掛牌上市。以銷售額計算，2010年銀泰百貨集團自營與管理門店總銷售額近120億元，資產(chǎn)規(guī)模逾120億元，員工總數(shù)6000余人，經(jīng)營業(yè)績已進(jìn)入全國百貨連鎖企業(yè)前列。

銀泰百貨

那這里就存在一個比較嚴(yán)重的問題，阿里為銀泰提供的流量，一部分會在銀泰的天貓店進(jìn)行消化，所成交的金額也是很明了的，在銀泰天貓店可以查詢，這部分訂單的核算很容易；那流入銀泰百貨店面的流量呢？

所以阿里為銀泰重新打造一套收銀系統(tǒng)，這套兵器將由支付寶打造，也就是之前一些文章里提到的，銀泰的消費者通過掃碼的形式，即可使用支付寶支付，無須排隊，商家的銷售額也通過支付寶的形式打通到銀泰的收銀總部。

好，故事講到這里，非常的動聽，問題出現(xiàn)了。

首先，銀泰百貨本身是有客流的吧，這部分自然客流所占的比例，不會比線上來的少吧？按照銀泰的新收銀系統(tǒng)，這部分業(yè)績也會被統(tǒng)計到支付寶里，被默認(rèn)為是阿里提供的O2O流量，換做你是銀泰的BOSS，你愿意嗎？

其次，按照正常的邏輯，O2O的訂單和自然進(jìn)店的訂單，應(yīng)該是會分為兩個收銀系統(tǒng)進(jìn)行收銀的。那問題又來了，銀泰的收銀員是否會按照協(xié)議的要求，很自覺地把阿里的O2O訂單，指導(dǎo)客戶用支付寶系統(tǒng)進(jìn)行支付呢？想必是不會的，阿里的O2O訂單，需要額外給返點給阿里，自然訂單卻不要，換做誰也不愿意。

最后，網(wǎng)上又有文章說，從阿里來的O2O客戶，在門店體驗過后，直接通過手機或者回家用電腦在天貓上下單，然后再由銀泰進(jìn)行配送。這個故事講到這里基本要高潮了，但不好意思，我得潑一盆冷水。銀泰作為高端定位的百貨業(yè)，他們的客戶愿意這樣折騰嗎？

所以，阿里和銀泰的O2O合作，首要問題就是要協(xié)調(diào)好利益的分配模式。當(dāng)然，以上幾點是基哥從個人的實戰(zhàn)經(jīng)驗，做出的幾個推測，也許阿里和銀泰高管，另有高明來協(xié)調(diào)這事。

那接下來該講阿里的另外一把“寶劍”——大數(shù)據(jù)挖掘。通過阿里線上的大數(shù)據(jù)挖掘，然后把挖掘到的數(shù)據(jù)反饋到銀泰線下，以便銀泰的SKU能夠更好地布局。

這里也是一個小高潮，不過我們要注意的是，銀泰本身是一個雙重體，原本既有豐厚的線下流量，又有阿里神兵相助，線上流量和線下流量，雖然具有一定重合度，但是大多還是不一樣的。

線上用戶的喜好，和線下是不同的，如果銀泰的線下依賴阿里的線上挖掘，那得出的方案會滿足銀泰線下的客戶？這個銀泰的高管怎么去平衡？

另外開銀泰的O2O體驗店？還是一個旗艦店里進(jìn)行兩種人群的SKU布局？我好為銀泰擔(dān)心啊。

銀泰百貨缺O(jiān)2O的箭

我們再來看看銀泰擁有什么。

銀泰擁有豐富的線下商場運營經(jīng)驗，豐富的商品資源，以及繁華地段的購物休閑一體的商場。同樣也是企業(yè)做O2O最重要的核心點之三。

首先，線下的商場運營經(jīng)驗，是O2O流量變現(xiàn)環(huán)節(jié)最重要的核心能力。也就是說阿里給你倒了一大堆流量，如果不具備很好的門店運營能力，那這些流量的轉(zhuǎn)化率也不會太高，這樣阿里流量在銀泰門店的ROI就會變得超低，我相信阿里也很難有持續(xù)的信心給一個不具備線下運營經(jīng)驗的百貨公司提供流量，所以銀泰有這樣一張王牌。

但是光有商場運營能力，只能維護好一部分忠實的客戶，雖然小日子可以過得很瀟灑，但面對各大競爭對手的壓迫，銀泰的上升空間有限。

其次，豐富的商品資源。這個是關(guān)鍵，無論是阿里、京東，還是線下的蘇寧、銀泰，之所以能夠在不同的場景聚集到大量的人流，是由它豐富的商品所決定的。一個不能滿足消費者多樣化選擇的平臺，消費者是不愿意前往的。由于百貨業(yè)的競爭過高，各百貨公司的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，以及門店布局過于緊促，再加上互聯(lián)網(wǎng)對商品信息的高度集中，導(dǎo)致線下的百貨業(yè)出現(xiàn)了流量不足的情況。

這是因為消費者的視線被分散所導(dǎo)致的人流不足，并不是因為產(chǎn)品本身的布局出了問題，所以產(chǎn)品本身仍然是一個非常好的吸引人流的工具。

再者，銀泰擁有繁華地段的購物休閑一體的商場。百貨業(yè)經(jīng)營的大多數(shù)商品，相對汽車、房產(chǎn)、家居建材等超大客單價產(chǎn)品來說，都屬于低客單價產(chǎn)品。因此消費者并不太愿意專門去付出時間成本，繞一個大圈子去體驗?zāi)硞€百貨的商品。

銀泰的商圈布局是基于購物休閑一體化，所以用戶在前往某個品牌門店體驗線上商品時，并不只是簡簡單單地沖著該商品而去，而是具有多元化的目的。

前面講過，阿里為銀泰提供的最重要的一把寶劍是流量，我們可以稱為是開源，補充銀泰目前流量的不足。但別忘記了，銀泰之所以能夠屹立線下百貨，它是具有商場運營能力的。那這種運營能力，當(dāng)然也包括CRM的運營能力。

當(dāng)阿里的流量提供到一定級別以后，銀泰通過CRM運營，補充了許多忠實的阿里客戶。這時候銀泰完全可以通過自建電商，擺脫對阿里的流量控制了。大家不要被阿里的流量神化了，阿里之所以每天有那么大的流量，是因為它有大量的商品信息流，是因為商品信息流才積蓄了那么大的人流。通過一段時間的運作以后，銀泰會慢慢地把阿里的人流篩選出來，再用自己豐富的商品流，把這部分阿里人流變成銀泰人流。

那你說，這時候銀泰還需要再依賴阿里了嗎？

銀泰百貨不是打爆款，不需要通過價格戰(zhàn)來持續(xù)吸引客戶，這不是銀泰的定位；同樣銀泰也不是做一次性消費品生意，百貨業(yè)在CRM方面本身就有獨到的優(yōu)勢。因此通過一定級別的流量補充以后，銀泰完全可以自立為王，利用CRM+O2O的形式打造新銀泰商城。

這時候的銀泰，還會繼續(xù)選擇和阿里進(jìn)行合作嗎？