蘇寧在互聯網戰略轉型中的陣痛

孫為民

怎樣從一家零售企業向互聯網企業過度？從2010年到2013年，蘇寧一直都在為戰略轉型而努力。最初我們是線上線下兩個渠道都做，同時進行消費者攔截。但是后來我們發現，把消費者分成兩種渠道的概念不靠譜。所以，我們在2013年3月融合了采購，6月又融合了架構，并在2013年三季度借鑒互聯網企業的模式宣布開放。

我認為蘇寧的戰略轉型是對的，雖然我們的利潤是下降的，但是從戰略來看，并沒有錯。為什么在正確的戰略下沒有好的結果呢？同樣是做零售，過去和現在截然不同。零售實際就是商品、資金、信息的互動。過去，只要把商品、價格和服務這三大塊做好就能做好零售。但是現在的互聯網時代，光做好這些還遠遠不夠。

首先從商品角度來說，我們過去做商品的思維是，商品的功能越多越好，價格越豐厚越好。但實際上并不是這樣的。我們曾看到過消費者從產品使用到報廢，有一些功能他根本就不知道，但是他卻為這些閑置的功能買單了。所以我們要從過去的商品思維轉變為現在的產品思維，也就是要明確產品到底要解決哪一類消費者的需求。

其次從價格角度來說，過去我們認為價格是非常有效的競爭手段，不僅中國人習慣價格競爭，連美國人也一樣。但是現在，價格競爭被做得越來越極致。以前是免費，現在連倒貼都出現了，比如嘀嘀打車，其推廣成本非常高。我們認為，在互聯網時代，消費者看重的不僅僅是價格，更是價值。實體零售企業如果始終把價格當成重要的營銷手段，而不能把價格變成價值的重要導向的話，線上線下都會偏移。

最后從服務角度來說，過去我們只要做到服務規范、標準嚴謹就行，但是互聯網時代，大家講的是體驗，是顧客能感受得到的服務，是通過接收到的服務來買單的。

從商品到產品，從價格到價值，從服務到體驗，這是我們這幾年在互聯網戰略轉型過程中的深刻體會。互聯網是一種工具，每種工具帶來的習慣和技能一定是不一樣的。如果在細節中沒有新的技能，轉型是不可能取得成績的。

外界普遍認為我們在互聯網轉型中，很多做法是比較激進的。而我們自己認為，我們只是比別人先行一步，比別人早點犯錯誤，比別人更早體會到教訓。

第一個教訓就是互聯網的免費思維。在互聯網思維下，做任何事情一定都要從免費的角度來考慮。為什么一定要免費？其實這恰恰說明我們沒有抓住客戶真正的需求，也就是客戶的痛點和癢點。免費思維過去可能會成功，今天越來越難了。今天有9億多網絡用戶，如何免費培育？這是需要重新思考的問題。

第二個教訓就是對流量的看法。傳統互聯網思維跟李嘉誠的開店思維類似，非常注重地段，這個說法是千真萬確的，因為地段就意味著客流量。但是地段是不斷變化的，在一個100萬人口的小城市，既有商圈20年可能都不會變；但是在一個500萬人口的中型城市和一個上千萬人口的大城市，商圈會不會變？地段會不會變？肯定會變。

同樣的道理，互聯網的流量也是在不斷改變的，這點非常重要，但比流量更重要的是品牌。最近幾年，大家都在探討小米現象。小米為什么能成功？大多數人認為是互聯網模式的成功。其實，小米的成功在于經營顧客本身形成的高價值流量，而不是花錢買來的低價值流量。至于流量具體放到哪一個平臺上，已經無關緊要。

大家都在講互聯網思維，而我們認為，互聯網只是一種工具。endprint