管理杠桿撬起資源活力
——訪禹州市供電公司總經理郭耀峰

文 Article / 圖 Pictures_張玉芹 過小麗

在7月中旬召開的省電力公司年中工作會上，總經理侯清國強調，今年是公司系統“三集五大”體系建設的決定性一年，公司要以縱深推進為重點，推動“三集五大”體系向縣公司全面延伸；縣公司要加強自身建設，嚴格規范管理，狠抓基層、基礎、基本功，不斷提升企業綜合管理素質和發展能力。

作為首批實現資產劃轉的24家縣供電企業之一，禹州市供電公司近兩年圍繞“一年打基礎、兩年上臺階、三年出精品”戰略目標，強基固本，規范管控，以績效考核評價為杠桿，助力企業實現洼地彈跳、彎道超車。7月11日，《河南電業》就績效管理對該公司總經理郭耀峰進行了專訪。

《河南電業》：郭總，您好。據了解，今年是禹州市供電公司的管理提升年，請問貴公司為何選擇以“績效考核評價”為切入點，來促進企業管理提升？

郭耀峰：在供電企業逐步由傳統企業向現代企業轉變的過程中，良好的績效管理是不可或缺的杠桿與抓手，不僅關系到員工效率提升和潛力開發，而且關系到企業經營效益及戰略目標的實現。2013年，我們新一屆領導團隊履新后，根據禹州市公司的實際情況，確立了“一年打基礎、兩年上臺階、三年出精品”戰略目標。為了確保這一戰略目標落地并逐步實現，我們緊盯“人”這一核心要素，對績效考核進行了流程再造及滾動調整改進，構建起了貼近公司實際、可操作性強、員工認可度高的績效考核評價體系，探索出了合適的績效管理模式，增強了干部員工的責任心、主動性和紀律意識，激發了干部員工干事創業的正能量。

《河南電業》：在績效管理方面，您所提及的流程再造及調整改進，具體包含哪些工作？

郭耀峰：首先是建章立制，為績效管理筑牢執行根基。去年2月至3月，我們依據國家電網公司通用制度，對公司335項規章制度進行了大梳理，廢止140項，整合195項，新建（修訂）員工獎懲規定、崗位動態管理辦法等規章制度72項，建立了一套相對規范完善的制度體系，明晰了各部門、各專業、各崗位工作職責，做到“凡事有據可依，凡事有據可查，凡事有人監督”，為推進績效考核提供了良好的制度支撐。

其次是量身定制，構建規范合理的績效考評體系。我們本著來源于實踐、指導于實踐的原則，設計了一套符合企業實際的績效管理制度、指標體系。這一體系由21項專業考評、10大管理提升工程的專項考評、3項主要經營指標考評、加分事項、對部門行政第一責任人的綜合評價五部分組成，涵蓋了公司生產、經營、行政管理等方方面面。公司成立了考評辦公室，負責考核辦法的修訂完善和每月考核指標的滾動調整，組織召開月度管理考評會，進行考核總結，公布考評結果，并允許各專業就考核結果解釋說明，最大限度地保證公平、公開、公正，使考核結果“罰得讓本人心服口服，獎得讓大家心服口服”。

《河南電業》：禹州市公司現在推行的績效管理，比較明顯的特點在哪里？

郭耀峰：實行績效管理，不能簡單、生硬地移植或嫁接，而要結合企業實際，通過消化和吸收演變成企業自己的東西，使它根植于日常工作，與日常管理密不可分。這樣建立起來的績效管理體系、制度、流程才能夠被員工所接受，才能在企業生根、開花、結果。

正是基于這種理念，我們推行的績效考核是分專業考核，而非按部門考核。這樣做的優點是，指標體系更加貼近員工工作實際，能夠更好地促進各專業工作良性運轉。以“反違章”為例，以往都是考核安監部，但現在按專業進行考核之后，是由安監部牽頭去對其他部門、基層站所進行考核，充分發揮了安監部對安全工作的監督管理作用。分專業考核還讓各部門的各項工作都處于被監督考核狀態，不但提升了工作效率，而且也增進了部門之間的協同配合與溝通交流。

另外，在公司戰略目標的實現過程中，中層干部的作用不亞于領導班子。二者就像飛機的兩臺發動機，缺一不可。因此，在績效管理中，我們結合實際引入了對部門行政第一責任人履職情況的綜合評價，每月由公司領導班子成員、基層站（所）長、職工代表、經理聯絡員等不同層次人員分別從履職盡責、主動溝通、配合工作、服務意識、大局意識等方面進行投票評價，由公司監審專員和紀委人員對評議實施全過程監督。對年度綜合排名前三位的部門主任，公司分別予以精神及物質獎勵；對年度綜合排名后三位的部門主任予以警告，對年度綜合排名最后一位的部門主任予以誡勉談話；年度考核結果作為年終評先及崗位任用的重要依據。此舉較好地增強了中層干部履職盡責、主動溝通、配合工作的三種能力和服務與大局兩種意識，使公司內部溝通到位、指揮有力、工作有序、和合奮進。

《河南電業》：禹州市公司是如何以“績效考核評價”為切入點來促進管理提升的？

郭耀峰：根據“一年打基礎、兩年上臺階、三年出精品”戰略目標，我們將今年定為公司“管理提升年”。在具體操作層面，我們提煉確定了依法治企、農村安全用電、工程建設、線損管理、電費回收、踐行群眾路線等“十大管理提升工程”，借助于績效考核，我們實現了十大工程的閉環管理，目標明確，里程碑計劃清晰，考核有力，確保打出去的每一拳、踢出去的每一腳，都有力量有效果。

同時，我們還建立了十大管理提升工程周例會制度、簡報制度，定期分析各工程存在問題，提出改進措施，責任部門抓好落實，督導考核組進行跟蹤檢查，依據考評結果嚴格兌現獎懲，保證公司“管理提升”目標實現。

《河南電業》：推進績效考核，最直接的目的是強化干部員工執行力，提高企業效率效益。禹州市公司推進績效考核工作的成效如何？

郭耀峰：通過開展績效考核評價，公司建立了深度融合的協同機制，及時溝通，相互補臺，形成了齊抓共管、干事創業的良好局面；員工面貌也有了很大改觀，隊伍精氣神得到了重塑，令行禁止，政令暢通，公司重大事項、重要工作得到了高效落實。

以電網建設為例，今年，禹州電網進入了前所未有的建設高峰，我們爭取各類電網建設資金9175萬元，計劃改造10千伏線路227.6千米，400伏線路85.8千米，增容改造配電臺區89個，新建農業排灌臺區33個，戶表改造97000余戶。為推進工程“早建成、早投運、早見效”，我們梳理出從立項設計、施工、延期、竣工及初驗、驗收、收尾及投運6個關鍵節點，對各節點管理流程和部門職責進行了重新明確，實現了各環節工作無縫對接和閉環管理。上半年，新建、改造10千伏及以上線路103.3千米，400伏線路21條，長度15.62千米；新建、改造配電臺區71個，凈增容量17750千伏安。

此外，公司主要指標也持續向好：上半年，售電量完成9.56億千瓦時，同比增長5.77%；綜合線損率完成7.1%，同比下降0.16個百分點；電費回收率、上繳率實現雙結零。先后榮獲全國“安康杯”競賽優勝單位、“2013年農電綜合管理標桿單位”等多項榮譽稱號。

《河南電業》：當前，在績效考核方面是否還存在問題與困擾？打算如何解決？

郭耀峰：任何事物都是不斷成長、發展的。自去年年初以來，禹州市公司的績效管理經歷了不斷地調整、改進，獲得了較為顯著的提升，但我們也在實際操作過程中發現了一些問題。比如，指標體系的合理性仍有待提高，部門之間的協同聯動情況在考核評價中缺少體現，員工層面的考核機制有待健全。

下一步，我們將深入研究指標體系，使其更加符合公司發展戰略，更好地發揮績效考核在企業管理中的杠桿作用；引入員工積分制考核，進一步拓展員工成長成才通道，更好地發揮績效考核在員工層面的正向引導作用。