傳統油氣業務公司對新興產業的管控模式研究

◇溫秋紅

一、傳統油氣公司的行業特色和所形成的管理機制

傳統油氣公司的核心業務主要為石油和天然氣資源的勘探開發、圍繞油氣開發的專業技術服務以及大型石油煉化項目等。對于勘探開發的上游項目特色在于：①項目大。往往涉及國計民生，投資動輒幾十到幾百億，項目牽扯面非常廣，包括勘探、土地、水文地質、環境保護等各方面；②決策時間長。此類項目在公司內部要經過機會研究、預可研、可研、總體設計、詳細設計等各環節的審查，在公司決策后還需要上報國家相關主管部門進行核準，項目從開始到最終核準流程多、環節長，往往需要幾年才能開始建設；③市場競爭弱。傳統油氣公司對于資源的開發往往具有壟斷性，無論多長時間資源不會跑掉，開發出的能源也會迅速被快速增長的能源需求市場消費掉，所以來自于市場的競爭威脅并不大；④行業成熟。無論是技術、設備還是項目的經濟性問題，都有很長時間的研究，有大量成熟的案例，行業規律可循，制度健全。

在這種行業特色的背景下，傳統油氣公司都建立了一套完善的管理機制，從集團公司、業務板塊公司一直到項目公司，按照級別授予相應的管理權限，經過長期運行后，傳統油氣公司都已建立了相對固定、龐大甚至臃腫的組織機構和管理職能，無論從項目投資、工程建設、商務采辦、健康安全環保、財務資產、人力資源、生產經營等各項職能都形成了一套管理制度，細化到了實施辦法，日常經營只要按照流程按部就班走下去就行。

對于大型公司傳統業務來說確實需要完善的制度管理，以制度抵抗公司運轉的風險，但是對于新興產業來說，這種制度就略顯不夠靈活。

二、新興產業的行業特色

國家定義的新興產業主要為節能環保、新興信息產業、生物產業、新能源、新能源汽車、高端裝備制造業和新材料，油氣公司較多參與的新興產業為新能源、新能源汽車、節能環保等項目。

新興產業的主要特色為“新”，技術新、資源新、商業模式新，沒有成熟的案例，甚至沒有規律可循，相對于油氣行業來說進入門檻低，很多產業在示范階段已經變成了充分競爭的態勢。這一態勢中新能源又尤為突出，過去幾年在我國已經產生風電場跑馬圈地、風電設備一擁而上，光伏產品巨大泡沫，生物柴油普遍虧損的新能源現象。

面對新興產業的誘惑，油氣公司進入了，投入了大量資金，進入后發現是與自己行業完全不同的產業，新興產業也不都是機遇，其實更多的是挑戰。挑戰主要表現為：①技術、產品是否真正成熟，是否具有繼續開發和推廣應用的價值；②市場是否真的接受，有無政策法規、有無補貼，價格是否能夠讓市場接受；③有沒有持續可供應的原材料，漲價的風險又有多大。以上問題，在新興產業可能都不具有確定答案。絕大部分的新興產業處于行業培育期，尤其是油氣公司比較青睞的新能源產業尚未進入成熟期，盈利模式不確定，絕大部分情況下是微利或虧損。

在國家政策的倡導下，在油氣公司應承擔的政治、經濟、社會責任的驅使下，傳統油氣公司或多或少、或深或淺都會介入到新興產業，有的作為公司發展戰略的一部分，淺嘗輒止，有的在某個領域進行了大量的投資，成立了相應的項目公司。油氣公司進入新興產業，無非是通過以下幾種途徑：①獨資或合資建設全新的項目，成為全資或控股子公司；②通過兼并重組現存公司，控股或相對控股；③參股模式。在進入后，油氣公司也都逐漸認識到新興產業不是立即就可以發展壯大的，要給予一定的時間去等待。油氣公司對于新興產業的定位往往沒有錯，但實際問題大多出在管理上，按照油氣公司的強勢態度，控股去管，無法改變自身的制度又沒有制訂適應于新興產業的體制機制，沒有新興產業的人才、技術儲備，盲目上馬項目，控制不好投資節奏等問題，使得具有較強資金、資源優勢的油氣公司并不一定能做好新興產業。

三、企業集團管控模式介紹

油氣公司中發展的新興產業，往往是作為一個三級或以下的公司存在，油氣公司對于從事新興產業的下屬公司的管理，屬于集團管控的范疇。國內學者通常將集團管控分為三種模式：運營型管控、戰略型管控和財務型管控。在《企業集團管控》一書中，提出集團對業務單元的管控分為四種模式，財務型管控、戰略規劃型管控、戰略控制型管控和運營型管控。現對四種模式分析如下：

1.財務型管控模式，集團公司主要通過目標設定與財務績效考核來實現對投資業務單元的管控。母公司的專長在于投資運作，而不在于業務的具體經營，集團總部與所投資的業務單元就當年的財務目標達成一致后，業務單元自行制訂發展戰略、經營計劃并獨立運營，集團不進行干預。僅當業務單元無法完成財務目標時，總部才會介入。

2.戰略規劃型管控模式，總部職能基本主要集中在設定戰略方向，與業務單元共同進行戰略規劃、資金分配、關鍵人力資源決策等高級別的管控職能上，而對業務單元的運營則涉足很少。這種管控模式的特征在于：業務單元獨立性比較強；總部戰略職能強，運營管理職能弱；以戰略方向為管控主線；實施戰略指導下的充分授權。

3.戰略控制型管控模式，相對于戰略規劃型管控，戰略控制型更加集權。總部參與制訂業務單元的競爭戰略、業務發展計劃及年度經營計劃，幫助業務單元提升戰略執行技能和運營績效。這種管控模式的特征在于：業務單元的獨立性較弱；總部戰略和管理職能都比較強；以戰略實施全過程為管控主線；分權程度較低。

4.運營型管控模式，運營型管控是最為集權的管控模式，扮演全面管理者角色。總部與業務單元共同制訂從市場預測、銷售、物流、生產至采購的整體計劃，并每月定期檢查和監控。業務單元主要負責按照與總部協同制訂的計劃進行業務運營的操作，開展日常運營層面的戰術性、例行性工作。

四、管控模式的建議

1.不建議實施運營型管控

對于油氣公司來說：第一，不熟悉新興產業的具體業務，無法制訂從計劃、市場、銷售、生產、供應鏈等一系列整體計劃，缺乏能力進行詳細數據的業績考核；第二，沒有足夠的專業人員，新興產業涉及的面非常廣，油氣公司絕大部分管理人員是與油氣相關，沒有足夠的專業管理人員。即便是全資或控股公司，實施運營型管控都要付出相當大的管理成本。因此不建議對下屬新興產業公司實施運營型管控。

2.沒有達到財務性管控的階段

財務性管控更適于集團所做風險投資領域，集團隸屬于參股的地位，不懂所處產業，項目有較好的投資回報，集團看中的就是財務回報。而新興產業大都處于行業發展初期，特別是油氣公司所關心的新能源產業，大部分項目的投資回報率在8%以內，投資收益少，如果定位于財務性管控，那么將會一直是一個沒有業績的投資，自然不是成功的投資行為。

3.建議更多考慮戰略規劃型管控和戰略控制型管控

新興產業本身就是油氣公司的戰略型投資，目的是為了儲備和培育未來的產業，以應對市場的變革。油氣公司的強項在于具有較好的資源，較高的層面，宏觀的視野，可以提供資金、市場、資源等以指導新興產業公司的發展，而避免在自己不熟悉的領域指手畫腳。

對于相對獨立，有一定基礎的公司，不需要依附于母公司就可以獨立生存的公司，油氣公司做好戰略方向的指引，“三重一大”事項的管理，讓其具有獨立經營的環境，建議采取戰略規劃型管控。

對于相對弱小的公司，所處行業剛剛起步，沒有足夠的市場機會，沒有較好的管理能力，需要母公司不斷的資金支持、市場開拓、激勵機制等幫助其業務的發展，需要自上而下管得多一些，這個多不是制約，而是及時哺乳，建議采取戰略控制型管控。

五、管控模式下的管控體制和機制

1.股權多元化的管控體制

油氣公司投入到新興產業中，但其往往自身并不具備該產業發展所需的上、下游資源。在這種情況下，一方面，油氣公司要轉變思路，放棄以往多以控股方式進行的產業擴張，允許自己以參股形式出現，允許或者主動邀請有更多上、下游相關的資本進入，為新興產業的發展創造更好的資源條件，另一方面，油氣公司在經過幾年的摸索后，認為所進入的新興產業是值得進一步擴張的，那么就憑借自身的資金、資源優勢，進行上、下游擴張，但注意這種上、下游擴張以構建完善產業鏈為目的，建議參股形式為主。

這種多以不控股形式發展的原因在于∶第一，新興產業行業不成熟，參股形式可以減低風險，未來可根據產業發展狀況靈活做到可進可退；第二，油氣公司的管理制度相對完善且冗長，完全按照油氣公司的制度，不適合新興產業公司需要靈活地面對市場的行業特色。

2.管控機制的建立

在管理模式確定的基礎上，我們需要配套適合產業發展的管理機制，使管理者和被管理者不但有體制上的清晰認識，更應該有合適的管控手段。因此，在確定管控模式的同時要進一步加強管理機制的建設。

在戰略規劃型管控模式下，油氣公司要著重做好戰略管控，制訂好戰略方向，監督戰略規劃的執行，與新興產業的業務單元共同制訂好公司的年度計劃預算、目標薪酬考核機制，做好關鍵人力資源的決策。新興產業項目公司以董事會管理為主，做好董事會的授權機制，在授權范圍內做好重大項目投資管理、重大資產處置管理，油氣公司內部設定少量的管理崗位，主要以股權管理為主，增設戰略規劃制訂的崗位。

戰略控制型管控的模式下，油氣公司不僅要做好戰略管控，更要做好主要職能的管理，與業務單元共同制訂好年度經營計劃，制訂考核指標，參與到市場開拓、項目投資管理、經營計劃、重大商務合同、QHSE管理、供應鏈建設等多方面。油氣公司除了股權管理以外，需要構建事業部，以事業部形式進行管理。

綜上所述，對于傳統油氣公司來說，發展新興產業，實際上要做更多的是內部革新，要勇于在原有的管理模式中，為新興產業的發展探索出一條新的道路，建立合適的管控模式和管控機制，以更加靈活的機制適應市場、適應新興產業的發展。