傅紹萬：以產業發展階段看待報業未來

陳芳　張壘

編者按：報人的優勢是辦報，報社的優勢是報紙。近年來，乍一看毋庸推導的定論其實在報界頗受爭議。寒冬論、多元說、轉型潮，部在動搖著報人堅守報業的信心。如何在經濟形勢和新媒體雙重挑戰中逆勢上揚，大眾報業集團近兩年的表現可圈可點，其區域整合戰略更是激發了報業同仁的普遍關注。本刊在這次調研中特專訪大眾報業集團黨委書記、董事長、總編輯傅紹萬，談現階段的挑戰、優勢與轉型機遇。

傅紹萬

大眾報業集團黨委書記

董事長 總編輯

提要：

大眾報業集團根據自身情況制定了發展戰略：集中力量發展優勢業務，以更大精力開發優質資源。并且提出“四做一提升”：做大優勢業務、做強區域板塊，做好新興媒體，做活資源文章，提升輔助支持能力。

關鍵詞：

大眾報業 成功轉型 影響力

“現在一些報紙感到經營困難，很大程度上是因為到了集團和集團對決的階段，是代價最大的時刻，因此影響了利潤”

中國記者：近年來，關于報業戰略轉型的探討很多，但大眾早在2008年就開始了區域整合的探索，一直堅持至今收獲頗豐。您對報業的信心來自何處？

傅紹萬：2005年我上任時，報社僅3750萬的利潤，還有幾個億的欠債，以及由于盲目多元化引發的物業等小實體亂局，又正好趕上新聞紙漲價，怎么發展？當然是找到我們的優勢，而我認為我們的優勢就是報紙。當時，幾張報紙中最大的優勢是利潤過千萬的《大眾日報》和利潤過億的《齊魯晚報》，其次是《半島都市報》，發行50多萬份，但不掙錢。另外還有些土地資源。這就是家底。

大眾報業集團根據自身情況制定了發展戰略：集中力量發展優勢業務，以更大精力開發優質資源。并且提出“四做一提升”：做大優勢業務、做強區域板塊，做好新興媒體，做活資源文章，提升輔助支持能力。三大支柱就是三張報紙；四個高地就是四個區域，濟南青島魯中魯南。

幾年堅持下來，取得了顯著效果，現在集團僅報紙部分的純利就高達4個億，2011年被評為報業五強。而這些成果都是由三大支柱帶動的。

除了實踐的成功印證之外，我們對報業的信心還來自兩大理論支撐。

一是產業發展階段理論。產業發展有自身規律，從成長期到成熟期再到衰退期。產業一旦進入壟斷就標志著進入成熟期。而中國現在正處在從分散到集中過渡的時期，壟斷尚未形成。現在一些報紙感到經營困難，很大程度上是集團和集團對決的階段，是代價最大的時刻，因此影響了利潤，等決出勝負之時自然可獲得更高利潤。同時，階段性還表現出梯次性，比如，上海與山東不在一個梯次，青島與菏澤不在一個梯次，可能美國報業衰退了，而中國的欠發達地區還在培育市場。所以籠統地談報紙存亡問題是不科學的。

二是報網共存理論。我研究，結論是報和網可以共存。網絡媒體無法代替報紙，可以與報紙共存；網絡廣告也無法代替報紙廣告。網絡經營可以與報紙經營共存；轉型的話，堅守報紙，要搞網絡。現在很多人已經開始現實地思考這個問題了。因此，在這么好的環境下，唱衰報紙，丟下報紙去辦各類公司是舍本逐末。

中國記者：對很多媒體來說，這兩年都是比較難熬的階段。您如何看待中國報業目前面臨的挑戰及轉型機遇？

傅紹萬：報業目前面臨的挑戰有二：一是市場經濟的挑戰，二是新興媒體的挑戰。應對第一個挑戰的任務尚未完成，第二個挑戰接踵而至。情況確實很困難，我們應如何應對？

現在報界有很大的認識誤區，一些人認為報紙要死亡了，所以要撇開報紙、轉型成數字化產品。可是至今已探索近20年，全世界仍未找到數字化的盈利模式。在此情況下，對我們賴以生存的報紙，甚至還有暴利的報紙唱衰，很不理智。

當然，隨客觀情況變化而進行戰略轉型或者戰略轉變是必要的，關鍵要講究科學。所謂戰略，實際上就是一個明確的行動目標和相關的實施步驟。戰略的核心就是找到自己的中心業務，并以此撬動優勢。但戰略來自哪里？事實上，戰略并不來自學者或者外國咨詢公司，而是來自實踐。在發展中孕育，在實踐中不斷進行理論提升，從片面到全面，從局部到整體，慢慢找到內部聯系，這樣才形成戰略，根據自身實際情況做出來的戰略更加切實有效。報紙的戰略轉型方案首先要基于現實，然后找到自己的優勢，并以此撬動企業和市場資源。

“報業集團需要先堅守主業，再談跨界。跨界到房地產領域，即便經營上很成功但失去輿論影響力也得不償失。”

中國記者：近年來，報業集團普遍感受到經營不順，壓力增大。但大眾報業集團的業績頻現亮點，尤其是區域整合戰略成效顯著。據了解，其實之前各地也有類似的探索，但基本不成功，能談談大眾報業集團在這方面的思路與經驗嗎？

傅紹萬：一些地方的報業整合之所以難以為繼，最重要的是雙方沒有形成共同利益，沒有形成真正的利益共同體，這是最核心的。那么用什么方式可以把大家真正聯合在一起而并不僅僅是表面上的合作形式？那就是股份制的方式。

協商時我們就計劃先投入一部分現金，但該投多少又成為難題。由于沒有現成經驗可循，我們咨詢了很多律所、會計師事務所未果，后來還是自己人考慮到報社固定資產并不多，最核心的是無形資產。所以采用參考前三年業績或者預估未來三年業績的方式確定我們的出資額，股權上基本是各占一半。

目前我們已經在全省8個地方辦了報紙，并且成功整合了當地一些報紙，報紙這一板塊的利潤已達四個億。合作不僅取得了經濟上的成功，還受到了當地黨委政府歡迎，因為我們一方面注重配合當地中心工作，另一方面我們的投資對當地文化產業有拉動。

中國記者：不少媒體在報業經營困境中自然而然想到多元拓展，您如何看待？

傅紹萬：媒體集團首先要做好媒體。媒體做不好，其他也不可能做好。報業集團需要先堅守主業，再談跨界。跨界到房地產領域，即便經營上很成功但失去輿論影響力也得不償失。

所以報業集團要干什么？報業經營要經營什么？誰是報業的核心人才？堅持什么樣的價值觀？這是一個體系。一個方面偏離了，整個體系就動搖了。傳媒集團的使命是傳播文化，光會倒騰房地產不算真本事。媒體的價值在哪里？我感覺現在出現了一些混亂。

中國記者：您如何看待堅守主業與多元發展的關系？其實從近幾年的經營數字上分析，大眾報業集團報紙板塊對利潤的貢獻比較穩定，而增量部分主要靠多元拓展實現。

傅紹萬：報業是內容產業，是靠內容影響力來轉化成經濟效益的，內容做好了，經營才有基礎和舞臺。山東的莫言得了諾貝爾獎之后，出版社爭相出版他的著作，他很快便躋身富人排行榜，排名還挺靠前。所以說內容也可以轉化為產品。

報業經營其實就是經營報業，經營影響力。我們從來不說多元。而是說堅守主業，是主業的影響力為我們帶來了優質廉價資源，接下來的變現相對容易得多。通常只是早晚的問題。我們認為，所有的多元都由主業生發而來，多元利潤還要再次反哺主業。大眾報業集團總的原則是，拿到資源后能深入到哪個環節就到哪個環節，優勢到哪個環節就做到哪個環節。不熟悉的不做，不擅長的不做。我們曾經2300萬拿過一塊地，后來土地變性時感覺再開發缺乏把握，就果斷出售了。最后賺了兩個億。這當然也是經營，是穩妥的經營。

“誰最懂報紙讀者？當然是做報紙的人，寫稿子的人。他們是影響力的營造者。讓他去營銷影響力，一旦他摸到規律，就能營銷得最好，能成大才。”

中國記者：從布局子報、整合區域媒體，到開發文化創意圓，再到入股山東有線，大眾報業集團的經營有聲有色，那么經營人才主要從哪里來？

傅紹萬：有些媒體老總抱怨報社里全是搖筆桿子的，經營人員匱乏。我卻不這么認為。報紙的經營者需要把產品所蘊含的內容、思想營銷出去，是誰最懂自己的產品？誰最懂報紙讀者？當然是做報紙的人，寫稿子的人。他們是影響力的營造者，讓他去營銷影響力，一旦他摸到規律，就能營銷得最好，能成大才。

日本五大報發行量占全國報紙總發行量的一半左右，經營得相當好，而他們的老板都是記者出身。美國報業中大老板很多也是懂內容的報人出身。傳媒大亨默多克亦是如此。這說明，報人搞經營有得天獨厚的優勢。

大眾報業集團在對經營人才的認識方面曾經有過教訓。當時報社紅紅火火地賣過汽車，接管過物業，一些外行仿佛成為報社經營能人，好像普通的記者編輯沒什么經營頭腦。可是后來實踐證明此路不通，一些生意還纏上官司，最后只好都關張大吉。