員工職工生涯規劃

王宇元

摘 要：員工職業生涯規劃和管理是企業管理中的重要組成部分。從企業對新進大學生職業生涯的設計和管理兩個方面進行重點論述，指出企業通過幫助新員工實現個人職業的發展目標，同時實現企業的發展目標，從而達到個人和組織 “雙贏”的目標。只有個人目標與組織目標統一起來，形成生命共同體，才能使組織得以發展，使個人取得成功。從意義、發展、內容和實施上進行剖析，通過對新進企業的大學生進行有效、持續的職業生涯設計，使其連續地為企業創造價值，由此來激發其主觀能動性，提出可操作性的建議和實施方法。

關鍵詞：職業生涯管理；職業生涯規劃；組織目標；員工流失率

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）04-0083-03

職業生涯管理學說起始于20世紀60年代，是人類社會發展到一定階段，經濟、社會、文化等諸多因素共同作用的產物。所謂“職業生涯規劃”是指將個人發展與組織發展相結合，并對個人職業生涯的主、客觀因素進行分析，通過總結和測定確定一個人的事業奮斗目標，選擇實現這一事業目標的職業，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向作出合理的安排（羅雙平，2002）。

A公司是以橋梁工程施工為主，具有橋梁工程專業承包一級、鋼結構工程專業承包一級、土石方工程專業承包一級和特種工程專業承包資質的國家一級施工企業，公司員工近3 000人。

1 A公司在職業生涯規劃現狀及存在的問題

1.1 新進大學生員工流失率高

近幾年，公司招聘了數量不少的大學應屆畢業生。但截止目前，“僅有約40%還留在企業效力”。由于大學生流失率過高，使企業花費了一定的人力、物力、財力，辛苦招來補充空缺崗位的大學生突然就離開了公司，致使公司陷入“招聘—流失—再招聘—再流失”的惡性循環中。這樣不僅加大了企業不必要的成本，更嚴重的，還會破壞企業的某項商業計劃，甚至導致計劃的最終失敗。這常常令領導們頭疼不已，因此尋找解決企業與應屆畢業生現實沖突的妥善方式，實現企業和畢業共贏是十分緊迫的問題。

1.2 培訓目的性不強且形式單一

企業在制訂培訓計劃時，不是深入基層進行培訓需求調研，而是根據企業現有的崗位編制培訓計劃，因而不知道企業的哪些部門、哪些崗位、哪些員工出現了不能滿足實際工作需要的情況，既缺乏整體性，又缺乏系統性。從培訓內容上看，沒有針對企業和新進大學生的個性需求進行專門的設計，新員工不能將所學的東西馬上運用于工作，或者僅能部分而非系統地運用，這就降低了企業和員工對培訓的期望值。另外，有些培訓是上級部門攤派的任務，與企業需求相距甚遠，沒有任何積極效果。

1.3 落后的職業發展模式

公司對于員工追求發展空間的做法是將其提拔到管理層，這種做法有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些技術人員的職業目標，強迫他們走上管理崗位，一方面會因為沒有興趣干不好管理工作，另一方面又脫離了技術工作，使他們多年積累的技術和經驗都不能發揮作用，這是對人力資源的巨大浪費。

2 企業新進大學生的職業生涯規劃設計

企業內部往往建立不同的工作級別，每一級別都是以某種技能或功能為中心。每一個工作級別包括一個系列，形成工作階梯或者工作流動鏈。每個階梯都有對等的層級，在對等層級的科技人才都可獲得和同層級管理者同樣的報酬、級別、地位和尊重。

企業的職業發展通道必須建立在科學的職級系統和績效考核系統的基礎上：職級系統使得職業發展有路可走，績效考核使得職業發展有據可依。只有為員工建立起職業發展通道，才可能對員工進行有效的職業生涯規劃。一般職業發展通道分為管理類和技術類兩大通道，但現在越來越多的企業考慮到一些技術骨干以后可能會走向管理崗位，實現從技術走向管理的轉變，因而很多企業設計了介于技術和管理之間的第三條通道——技術管理通道。第三通道模式的建立使得員工可以在管理和技術之間根據自己的興趣、能力進行靈活的轉換，為員工的發展提供了多樣的可能性。因此，A公司采用職業生涯的雙通道模式，這種模式提供了兩條平等的途徑，包括管理路徑和技術路徑。這種路徑層級結構是平等的，每一個技術等級都有其對應的管理等級，不同路徑中相同級別的人地位和薪水待遇是相同的。這種體系不但解決了專業技術人員晉升的問題，而且使組織資源得到了充分利用。

3 企業新進大學生職業生涯規劃的管理

3.1 員工評價

評價階段的工作有利于新進員工在連續性職業發展的過程中進一步確認自己的興趣、價值觀、能力傾向、行為偏好，從而為將來的發展提供更為明確的指導，并借此確定個人的發展目標。

為了能夠對新進大學生有一個全面客觀的了解，企業需要建立一個新進員工測評中心。只有準確、迅速地測評出新進大學生的性格特點、職業興趣、價值觀、技能以及潛能等，才能有效地進行職業生涯管理和指導。在實際工作中，新進大學生需要審視性格特點、職業興趣、能力和自我動機等，逐步明確個人需要與價值觀，明確自己的擅長所在及其發展的重點，并且針對符合個人需要、特質和價值觀的工作，自覺地改善、增強和發展自身才干，達到自我滿足和補償。經過這種整合，員工才能找到自己長期穩定的職業定位。員工評價有很多測試方法，這里主要談一下職業生涯素質測試。

對于新進大學生來說，他的職業生涯發展和職業素質是密不可分的，職業的成功是個體因素和社會環境交互作用的結果。成功的素質就在于一個人特定的生涯發展、事業成功所必需的各種要素齊備，并且有著科學、合理的組合。這種組合，正反映了成功素質的多維性。

對于新進大學生來說，由于學歷和專業的不同，測試的內容也不一樣。在職業素質傾向測試中側重的內容是：①特殊才能方向；②職業興趣方向；③職業適應性方向；④價值觀狀況和成就動機；⑤心理成熟度；⑥社會關系、處事能力、人際交往能力；⑦一般心理健康的內容，比如自信心、情緒穩定性、情感問題、意志、應對壓力和耐沖擊力，等等。

3.2 確定基線條件

員工職業生涯發展的基線條件包括兩類信息：企業對他們的知識、技能、工作動機、工作績效等方面的評價；企業的規劃所提供的發展機會，以及根據員工表現出來的行為所確定的發展機會。

3.3 設定職業目標

職業目標是指一個人渴望獲得的與職業相關的結果。從時間上來看，可分為長期發展目標和短期操作目標。長期發展目標要基于自身的能力、發展潛力和社會經濟發展的趨勢，勾畫出未來的個人職業前景和職業生涯高峰。長期發展目標一般為10年、20年、30年，是短期和近期目標所追求的最終目標。短期操作目標是一種現實性的目標，是具有實際價值的目標，是以長期的人生大目標為發展方向的行動性、操作性目標。達到短期目標的活動，就是員工的職業活動實踐。

從內容結構上分，可分為崗位目標、技術等級目標、收入目標、社會影響目標、重大成果目標。崗位目標比如管理領域的總經理、部門經理；技術領域的主任設計師、副主任設計師；技術等級目標即職稱，比如助理工程師、工程師、高級工程師、教授級高工等。

收入水平是衡量一個人成就的重要標準之一。社會影響目標是指一些人的貢獻不僅能夠得到企業組織內部的肯定，而且也會得到社會的承認。

4 配套人力資源管理政策

4.1 晉升與工作調動

晉升有兩個重要指標，一個是能力，一個是資歷。從職業發展角度來看，應當兼顧兩個指標，完全忽略任何一方都會造成明顯的消極結果。只有當資歷較淺的員工有突出表現時，才會被優先考慮。

工作調動意味著在薪水、等級不變的情況下，從一項工作換到另外一項工作。例如，一個見習實習師在試用期合格后將晉升為文員，然后在一年工作期間表現優異的可以晉升為專員，接著經過2～3年的工作，表現優異且具有管理潛質者將被提升為經理，最后再經過4年的工作，表現優異，且具有管理潛質的將被提升為總監。

我們再來看一個見習培訓師晉升到技術總監職位的過程。一個見習實習師在試用期合格后將被晉升為技術員，然后在一年工作期間表現優異的可以被晉升為工程師，接著經過2～3年的工作后，表現優異且具有技術能力者的將被提升為技術主管，最后再經過5年的工作，表現優異且具超強技術理論和實踐者將被晉升為技術總監。

從橫向來看，就是一個工作調動的過程。在經理和技術主管之間、在總監和技術總監之間可以進行工作調動。工作調動的原因有很多，如員工可能希望豐富個人的工作內容，從事更有興趣的工作、獲得更多的便利條件或者更能發揮個人潛力等。工作調動時，員工的工作職責大小、地位等與先前的工作相近。員工在調動中主要是收獲新的知識技能。工作調動多數發生在平行工作之間，但有時也會發生向低一個層次調動。

4.2 培訓

員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。

4.2.1 培訓機構

企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司、大學和跨公司間的合作（即派本公司的員工到其他企業掛職鍛煉等）；企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行培訓職責。

企業從其資金、人員和培訓內容等因素考慮，決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。

4.2.2 培訓對象

根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據受訓對象的不同設計相應的培訓方式和內容；一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對于中層管理人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，采用演講、討論和報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對于普通的職員和工人的培訓，需要加強其專業技能的培養，可以以大班制的方式執行，通過長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。

4.2.3 培訓方式

從培訓的方式來看，有職內培訓（On-the-job Training）和職外培訓（Off-the-job Training）。職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，它對于提升員工理念、人際交往和專業技術能力具有良好的效果；職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識、發展技能訓練和改變工作態度的培訓等。職內教育與職外教育相結合，針對不同的培訓內容采用不同的方式，對員工進行靈活培訓。

4.2.4 培訓計劃

培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。有效的培訓體系要求在制訂培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。

4.2.5 培訓實施

制訂培訓計劃后，就要有組織有計劃地實施。

4.3 招聘選拔

從個人職業生涯發展來看，招聘的目的，一方面考慮員工的資質能夠滿足暫時空缺的需要；另一方面要考慮員工在企業內部長期的發展。

內部招聘能為雇員的發展和晉升提供平等的機會。讓雇員了解這些機會，有助于在組織中創造一個更開放的環境，增強雇員對工資等級、工作描述、晉升條件和職務調動程序的了解，并使之認識到突出的工作績效由哪幾方面因素所構成。當允許個人在組織中自我選擇最適合自己的工作時，把組織目標告訴每個員工，最終有利于實現組織目標。除了晉升和工作調動之外，招聘選拔還包括工作輪換和人員重聘。工作輪換與工作調換有些相似，但又有些不同。從時間上來講工作調換往往較長，而工作輪換則通常較短，是有時間界限的。另外，工作調換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上、有計劃進行的。工作輪換可以使單位內部的管理人員或普通人員有機會了解單位內部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等情緒。

5 結束語

企業要建立一個完善的職業生涯管理體系，而且公司的最高領導對這項工作要充滿熱情，同時有各種管理政策給予支持。員工最初進入企業，就要被納入到這個職業職業生涯管理系統當中去。對于任何成功的企業，只有企業員工的才能和潛力能得到充分發揮，企業的生存成長就有了取之不盡的源泉。因此，近十幾年來，隨著許多企業紛紛尋求增強員工的價值主張，職業生涯管理已成為具有戰略意義的人力資源話題。

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〔編輯：陳文強〕

Abstract： Career planning and management is an important part of management. From business to new college career in the design and management focuses on two aspects， pointing out companies achieve personal career development goals by helping new employees， while achieving business development goals， individuals and organizations to achieve “win-win” objective. Only personal goals with organizational goals unite to form a community of life， in order to enable organizations to develop， make personal success. From the significance of the development， content and implementation of the analysis carried out by the students of the new enterprise for effective and sustained career design to continuously create value for the enterprise， thus to stimulate their initiative， put forward workable recommendations and implementation methods.

Key words： career management； career planning； organizational goals； staff turnover