算好財務賬：破解大學發展規劃執行困境

郭華橋

摘要：大學戰略發展規劃雖是高校發展的綱領性文件，但在實際執行過程中常無法有效執行。通過以算好“財務帳”為切入點，以國家“211工程”、優勢學科創新平臺項目重點建設高校Y大學為例，從分析該校“十一五”末期的財務狀況，判斷出“十二五”時期的主要經費收入與辦學成本支出構成，推導出發展資金；同時，將發展資金與重點規劃工作任務經費預算進行比較，在二者呈負相關系時建議及時調整戰略規劃、開源節流、籌集資金或加大學校發展“短板”投入和民生建設等，為破解大學發展規劃編制實施困境提供參考。

關鍵詞：大學；發展規劃；執行困境；財務帳；發展資金；經費預算

中圖分類號：G40-054 文獻標志碼：A 文章編號：1671-1254（2014）02-0076-05

Calculating the Financial Accounts： Cracking the Implementation

Difficulties of the University Development Planning

GUO Hua-qiao

（Department of Strategic Planning， Zhongnan University of Economics and Law， Wuhan 430073， Hubei， China）

Abstract：Although the strategic development planning of a university is the programmatic document for the development of colleges and universities， it cannot be performed effectively in the process of actual execution. This paper， taking a good “financial account” as the initiating point and Y University — one of the national “211 Project” universities and the advantageous innovation platforms key university construction — as an example， determined the main funds income and running costs of the “12th Five Year Plan” period by analyzing the schools financial situation at the end of the “11th Five Year，” and thus derived its development funds. At the same time， the development of budget funds shall be compared with the funds focusing on the planning tasks， and when the two are in a negative phase relationship， it is imperative to adjust the strategic planning timely， broaden the income sources and reduce expenditure to raise funds， or increase the “short board” investment of school development and construction of peoples livelihood and the like. All these can provide references for solving the implementation problems of university development planning.

Keywords：university； development planning； trouble； account of finance； development funds； appropriation budget

高校發展戰略關乎學校長遠、健康的發展。為完成發展戰略目標，大學通常將學校長期性、整體性發展目標分解為多個五年目標任務并紛紛制定五年規劃，作為指導學校有步驟、有計劃開展各項工作任務的綱領性文件。高校發展規劃在制定的過程中必須充分考慮高校自身各方面因素，其中財務因素不可忽視。制定一份切實可行的發展規劃不能“天馬行空”，要充分算好“經濟賬”。許多高校編制的發展規劃往往不能執行而被束之高閣，究其原因，發展規劃與財務資源相脫節是其重要癥結之一。科學編制高校“十二五”發展規劃必須算好財務賬，在明晰高校財務資源的基礎上讓規劃與財務預算深度契合，可提高規劃的效能與執行力。2014年是大學“十二五”規劃執行的攻堅之年，調研發現：大學發展規劃執行較好的學校往往編制規劃前摸清了“十一五”末的家底，準確評估了“十二五”目標任務的財務預算，即算好了財務帳。

一、高校實施發展規劃面臨的困局

很多高校實施發展規劃面臨困局，表現為規劃目標太高，發展規劃無法實施成為空頭文件；而規劃目標太低，則造成現有資源的浪費，不利于長遠發展。在這樣的情況下，發展規劃并沒有發揮其應發揮的綱領性、指導性的作用，其制定就變得毫無意義。

（一）規劃目標太高，易成為空頭文件

一些高校規劃編制完成后，到了實施階段才發現無法執行。這與其規劃產生過程有著必然的聯系，由于編制規劃時，領導對學校發展規劃的不夠重視或把規劃看作是一種臨時性的任務，常常是調一些文筆好的人臨時組建一個寫作班子，更有甚者干脆委托一兩個人閉門造車。這種純屬應付上級、拼湊起來的“秀才文章”，自然一出爐就失效；此外，導致規劃目標太高的另一種原因就是一些規劃的編制者好大喜功，屬于“激進派”，不經過充分調查、論證，盲目估計未來形勢，常常大膽地勾勒出一幅“看上去很美”卻不著邊際的藍圖，更無足夠的財力去實現它。規劃也就成為掛在墻上，喊在嘴里的東西了。

總之，一份師生員工參與度不高、沒有充分考慮學校實際情況的學校發展規劃，必然導致其效用大打折扣，更談不上成為引領學校未來發展的行動綱領。

（二）規劃目標太低，適應不了形勢

相對于“激進派”而言，編制學校發展規劃也會遇到一些“保守派”。他們一想到學校背負的幾億元的債務，就如臨大敵，一心想著先原地踏步、咬緊牙關把債務還清。這樣必然導致編制出來的發展規劃目標太低，一兩年就完成了“五年”的發展目標或故意放慢發展腳步，其結果均不利于學校的健康發展。

正如那個很老的故事：中國老太臨終錢才攢夠買到房子，卻沒住幾天；外國老太去世前，終于把房貸還清了。簡單的故事，告訴我們高校的理財能力也在一定程度上直接影響著高校的改革和發展。在世界高等教育競爭日益激烈、搶奪優質生源的情況下，必須學習外國老太的處世哲學，提高理財能力，科學規劃學校發展藍圖。

二、探尋造成高校發展規劃實施困局的誘因

高校應把規劃看成是綱領性文件，用來指導高校自身的行動。我國高校規劃編制工作起步較晚，制定過程尚存在一些問題，主要有：一是把經常性的規劃制定看成是一次性工作；二是把動態、過程性的規劃制定看成是靜態、終結性的工作；三是把長期性的規劃制定看成是臨時性工作；四是把指導性的規劃制定看成是指令性工作；五是把研究性的規劃制定看成是經驗性工作。

正是以上這些原因，導致發展規劃常常與學校的財務資源相脫節。表現為規劃編制沒有和學校財務資源相統一；規劃執行、學校預算分配未以規劃目標作為分配的依據。

一份離開財務資源支持的規劃，其執行力不言而喻。高校發展規劃是關于學校發展全局的、整體性的長期戰略行為，是大學發展的靈魂所在。因此，在發展規劃編制的過程中必須充分考慮財務因素，不能脫離財務的約束。規劃制定后，要使規劃對高校的發展真正起到支撐作用，還必須充分利用財務資源把規劃落到實處。

三、“十一五”期間高校財務來源分析

高校編制“十二五”發展規劃要與學校財務資源深度契合。首先，必須了解“十一五”高校財務構成情況。這里以教育部直屬、“211工程”重點建設高校Y大學為例，列舉“十一五”期間經費的來源類別。見表1所示：

從表1給出的Y大學“十一五”期間經費來源情況可見：Y大學近五年總收入呈現明顯上升趨勢；收入的主要來源是財政撥款、教育事業收入以及其它收入；各項收入來源中，財政撥款、教育事業收入以及“211”工程三期撥款并不能被高校控制，高校只能被動接受，所以高校應更加關注科研收入、社會捐贈、附屬單位繳款及其它收入。各項收入的具體變動情況如圖1所示：

圖1顯示：財政撥款逐年增加，是主要的收入增加來源；教育事業收入有所波動，2010年有明顯增加；科研收入及其它呈直線上升態勢。同時，“211”工程三期撥款、社會捐贈及附屬單位繳款數額較小且不穩定。以上表現折射出該校社會捐贈薄弱，校友工作有待增強；附屬單位繳款萎縮，說明產學研亟待加強，科學研究要盡快轉換生產力。

從圖2可看出Y大學財務來源構成和比例。財政撥款、教育事業收入是高校主要收入來源，兩項總和占比很大。2006年這一比例為94%，及至2010年這一比例雖然有所下降，但仍占比87%。科研收入、社會捐贈、附屬單位繳款三項總和占比不到5%。

通過以上對Y大學收入來源的分析，說明Y大學一方面要積極拓展收入來源，增加總收入，也就是增加辦學經費；另一方面要優化收入結構，應采取各種措施增加可控收入來源（科研收入、社會捐贈、附屬單位繳款及其它收入）。

四、編制“十二五”規劃需算好財務賬

高校發展規劃與財務資源是相互制約、相互促進的關系。一方面高校發展規劃編制與執行需受財務資源制約，若編制規劃時任意勾勒“美好”藍圖，則執行規劃時難免要捉襟見肘。科學準確的測算規劃期間可利用財務資源主要指發展資金，則可使規劃編制與執行做到有的放矢，充分提高財務資源的使用效率，避免資源閑置造成浪費[1]。另一方面，財務資源又必須服務學校發展大局，圍繞學校發展規劃執行來調配資金使用方向和相關工作事項的投入額度。編制學校財務預算必須堅持以收定支、量入為出、統籌安排、優先保障的原則，最大限度地利用好現有財力和物質資源，有效整合學校資源，使預算分配方案保證發展規劃目標如期完成[2]。因此，規劃編制與執行必須算好財務帳，提高發展資金使用效率，促進學校發展，提升核心競爭力。

下面繼續以教育部直屬、國家“211工程”和優勢學科創新平臺項目重點建設高校Y大學為例，從微觀層面探討如何算好財務帳，破解規劃執行困境。

（一）“十二五”期間，Y大學主要收入

“十二五”期間，Y大學主要收入情況如表2所示，Y大學財政撥款、教育事業收入、其他收入、科研收入總量呈增加狀態。因此，“十二五”期間，這四項將會保持穩步增長，為學校發展提供基本保障。若“211”工程四期能立項、優勢學科創新平臺等重大學科建設項目將獲得經費支持，則Y大學發展將會迎來更多機遇和財力。

（二）“十二五”期間，Y大學主要支出

高校辦學成本構成項目是指構成高校辦學成本的費用類別。為了正確進行成本的核算，必須對各種費用進行合理的分類。有學者將高校辦學成本劃分為人員成本、公用成本和固定資產成本3項[3]（見表3）。這一成本項目設計與高校會計核算體系相一致，操作性強，對高等院校編制經費預算，考核教育資源使用效率等方面都有重要作用。

現代企業管理在追求經濟效益的同時也強調社會效益，而高校在注重社會效益的同時也應關注其經濟效益，良好的經濟效益與高校長遠發展是相輔相成的。如前文針對Y大學的收入來源所述，Y大學應盡量增加收入來源，優化收入結構，這也是提高高校經濟效益的主要途徑；另一方面，高校應注重成本管理，降低辦學成本，壓縮各項管理費用，充分利用學校的各項現有資源，提高辦學效益和辦學質量。

（三）“十二五”期間，Y大學重點規劃工作經費預算

“十二五”期間，Y大學重點規劃的工作主要有10項，各項重點工作內容年預計投入即所需發展資金分別賦予變量如表4所述。表4能使我們對所需發展資金總額及結構有充分的認識。

說明：Ci表示Y大學落實規劃任務所需投入的經費預算變量。以“十二五”期間，規劃確定的應重點完成的十大重點工作為例。其中i表示工作內容，C1～C10直接依次對應“隊伍建設、學科建設、人才培養、科學研究、國際教育與交流、校園文化建設、內部管理與服務、辦學條件建設、黨建與思想政治教育、民生建設”10個預算變量。變量用下標區分年份。

發展戰略的實施需要充足的發展資金作保障，發展資金落實不到位將影響戰略的實施；發展資金使用效率又影響著發展戰略的實施效果。若資金充足，使用效益高，則高校發展戰略能順利實施或提前完成，可進一步提升學校核心競爭力；而若發展資金不足，利用率低，就需要適當調整戰略目標，改革資金管理與使用辦法。因此，高校發展戰略實際上是一個分階段的過程，前一階段的戰略實施完畢后，也應該同時進行財務工作的評估，看其是否達到與戰略匹配的程度，再判斷能否實施下一階段的戰略。這個過程是財務資源與發展規劃不斷調整，不斷契合的過程。

由表2、3、4所得：2011年重點規劃工作經費預算（∑Ci，2011）應與當年主要收入（∑Ai，2011）減去當年主要辦學成本（∑Bi，2011）后所剩發展資金相匹配；2012年重點規劃資金經費預算（∑Ci，2012）應與當年主要收入（∑Ai，2012）減去當年主要辦學成本（∑Bi，2012）后所剩發展資金相匹配；2013～2015年簡化表達即為：∑Ci，2013≡（∑Ai，2013-∑Bi，2013）；∑Ci，2014≡（∑Ai，2014-∑Bi，2014）；∑Ci，2015≡（∑Ai，2015-∑Bi，2015）

以上各式，只有二者等價，才能保證規劃的正常實施，最大限度地利用現有財務資源，加快學校發展。若規劃提出的重點工作經費預算超過發展資金，則高校須開源節流、籌集資金彌補缺口，否則五年規劃目標難以圓滿完成，局部目標落空；若所剩發展資金大大超過規劃目標經費預算，則說明規劃目標過低或先前經費預算有水分，出現規劃滯后現象。高校需依據發展資金量的多少，進行以下三方面建設：及時調整規劃目標，制定更高層次的目標任務并科學計算經費預算，使學校更上一個臺階；依據“水桶”原理，加大對學校發展“短板”的投入，縮短與同類院校的發展距離；改善民生，加大“幸福校園”建設。

另外，由于“211”工程四期及優勢學科創新平臺后期經費不明，所以，必須根據實時情況進行規劃調整。除了已知經費不明以外，規劃執行時也可能出現經費非預期的增加或者減少，在制定規劃過程中也需提供這種非預期的應對方案。

（三）“十二五”期間，Y大學重點規劃工作經費預算

“十二五”期間，Y大學重點規劃的工作主要有10項，各項重點工作內容年預計投入即所需發展資金分別賦予變量如表4所述。表4能使我們對所需發展資金總額及結構有充分的認識。

說明：Ci表示Y大學落實規劃任務所需投入的經費預算變量。以“十二五”期間，規劃確定的應重點完成的十大重點工作為例。其中i表示工作內容，C1～C10直接依次對應“隊伍建設、學科建設、人才培養、科學研究、國際教育與交流、校園文化建設、內部管理與服務、辦學條件建設、黨建與思想政治教育、民生建設”10個預算變量。變量用下標區分年份。

發展戰略的實施需要充足的發展資金作保障，發展資金落實不到位將影響戰略的實施；發展資金使用效率又影響著發展戰略的實施效果。若資金充足，使用效益高，則高校發展戰略能順利實施或提前完成，可進一步提升學校核心競爭力；而若發展資金不足，利用率低，就需要適當調整戰略目標，改革資金管理與使用辦法。因此，高校發展戰略實際上是一個分階段的過程，前一階段的戰略實施完畢后，也應該同時進行財務工作的評估，看其是否達到與戰略匹配的程度，再判斷能否實施下一階段的戰略。這個過程是財務資源與發展規劃不斷調整，不斷契合的過程。

由表2、3、4所得：2011年重點規劃工作經費預算（∑Ci，2011）應與當年主要收入（∑Ai，2011）減去當年主要辦學成本（∑Bi，2011）后所剩發展資金相匹配；2012年重點規劃資金經費預算（∑Ci，2012）應與當年主要收入（∑Ai，2012）減去當年主要辦學成本（∑Bi，2012）后所剩發展資金相匹配；2013～2015年簡化表達即為：∑Ci，2013≡（∑Ai，2013-∑Bi，2013）；∑Ci，2014≡（∑Ai，2014-∑Bi，2014）；∑Ci，2015≡（∑Ai，2015-∑Bi，2015）

以上各式，只有二者等價，才能保證規劃的正常實施，最大限度地利用現有財務資源，加快學校發展。若規劃提出的重點工作經費預算超過發展資金，則高校須開源節流、籌集資金彌補缺口，否則五年規劃目標難以圓滿完成，局部目標落空；若所剩發展資金大大超過規劃目標經費預算，則說明規劃目標過低或先前經費預算有水分，出現規劃滯后現象。高校需依據發展資金量的多少，進行以下三方面建設：及時調整規劃目標，制定更高層次的目標任務并科學計算經費預算，使學校更上一個臺階；依據“水桶”原理，加大對學校發展“短板”的投入，縮短與同類院校的發展距離；改善民生，加大“幸福校園”建設。

另外，由于“211”工程四期及優勢學科創新平臺后期經費不明，所以，必須根據實時情況進行規劃調整。除了已知經費不明以外，規劃執行時也可能出現經費非預期的增加或者減少，在制定規劃過程中也需提供這種非預期的應對方案。

（三）“十二五”期間，Y大學重點規劃工作經費預算

“十二五”期間，Y大學重點規劃的工作主要有10項，各項重點工作內容年預計投入即所需發展資金分別賦予變量如表4所述。表4能使我們對所需發展資金總額及結構有充分的認識。

說明：Ci表示Y大學落實規劃任務所需投入的經費預算變量。以“十二五”期間，規劃確定的應重點完成的十大重點工作為例。其中i表示工作內容，C1～C10直接依次對應“隊伍建設、學科建設、人才培養、科學研究、國際教育與交流、校園文化建設、內部管理與服務、辦學條件建設、黨建與思想政治教育、民生建設”10個預算變量。變量用下標區分年份。

發展戰略的實施需要充足的發展資金作保障，發展資金落實不到位將影響戰略的實施；發展資金使用效率又影響著發展戰略的實施效果。若資金充足，使用效益高，則高校發展戰略能順利實施或提前完成，可進一步提升學校核心競爭力；而若發展資金不足，利用率低，就需要適當調整戰略目標，改革資金管理與使用辦法。因此，高校發展戰略實際上是一個分階段的過程，前一階段的戰略實施完畢后，也應該同時進行財務工作的評估，看其是否達到與戰略匹配的程度，再判斷能否實施下一階段的戰略。這個過程是財務資源與發展規劃不斷調整，不斷契合的過程。

由表2、3、4所得：2011年重點規劃工作經費預算（∑Ci，2011）應與當年主要收入（∑Ai，2011）減去當年主要辦學成本（∑Bi，2011）后所剩發展資金相匹配；2012年重點規劃資金經費預算（∑Ci，2012）應與當年主要收入（∑Ai，2012）減去當年主要辦學成本（∑Bi，2012）后所剩發展資金相匹配；2013～2015年簡化表達即為：∑Ci，2013≡（∑Ai，2013-∑Bi，2013）；∑Ci，2014≡（∑Ai，2014-∑Bi，2014）；∑Ci，2015≡（∑Ai，2015-∑Bi，2015）

以上各式，只有二者等價，才能保證規劃的正常實施，最大限度地利用現有財務資源，加快學校發展。若規劃提出的重點工作經費預算超過發展資金，則高校須開源節流、籌集資金彌補缺口，否則五年規劃目標難以圓滿完成，局部目標落空；若所剩發展資金大大超過規劃目標經費預算，則說明規劃目標過低或先前經費預算有水分，出現規劃滯后現象。高校需依據發展資金量的多少，進行以下三方面建設：及時調整規劃目標，制定更高層次的目標任務并科學計算經費預算，使學校更上一個臺階；依據“水桶”原理，加大對學校發展“短板”的投入，縮短與同類院校的發展距離；改善民生，加大“幸福校園”建設。

另外，由于“211”工程四期及優勢學科創新平臺后期經費不明，所以，必須根據實時情況進行規劃調整。除了已知經費不明以外，規劃執行時也可能出現經費非預期的增加或者減少，在制定規劃過程中也需提供這種非預期的應對方案。