“全產業鏈”戰略與企業績效提升的關系探究

徐振宇+李冰倩+王躍

內容摘要：近幾年“全產業鏈”戰略在我國農產品-食品行業興起，其中以中糧集團提出并實施的“全產業鏈”戰略最為典型。本文在對 “全產業鏈”理論分析的基礎上，以中糧集團為例，梳理了其“全產業鏈”構建實施過程，側重分析該戰略的實施效果，并得出相關結論。

關鍵詞：全產業鏈 縱向一體化 戰略 企業績效 糧油食品業 中糧集團

近年來，隨著經濟全球一體化進程的加快，外資糧油企業依靠雄厚的資本紛紛進入我國糧油食品市場，使得市場競爭日趨激烈。另一方面，國內糧油食品企業食品安全事件屢有發生，不少消費者對國內糧油食品企業信任度降低，轉而選擇外資食品企業或純進口食品。面對激烈的市場競爭格局，一些國內糧油食品企業試圖通過“全產業鏈”運作模式確保食品安全，提升企業競爭力，獲取消費者信賴，抵御市場波動。

所謂“全產業鏈”，一般被認為是企業向產業鏈的上下游延伸，將原料供應、加工生產、倉儲運輸和產品銷售等各環節均納入同一企業組織內部的經濟行為，最終形成覆蓋種植養殖、加工生產、倉儲物流、分銷零售、品牌推廣等各個環節的完整產業鏈條（李韜，2013）。在農產品領域采取“全產業鏈”經營模式最具代表性的企業是國際四大糧商：ADM、嘉吉、邦吉和路易達孚。它們控制著國際糧食市場80%的市場份額，已成為“全產業鏈”戰略的楷模（姜曄、黎倩、金泰成，2013）。國內農產品企業紛紛效仿，也開始推行“全產業鏈”戰略，如志元食品、牧牛源、東阿阿膠、壽仙谷藥業等公司，其中以中糧集團的“全產業鏈”戰略最為典型。不難發現，盡管國際四大糧商參與糧食的生產、收購、倉儲、物流、加工、分銷、金融等環節，但其更注重發展核心產業的價值鏈，專注于核心業務和產業鏈的高端環節。而目前國內企業的“全產業鏈”主要表現為“大而全”的特征，企業通過兼并與投資不斷擴大規模，力圖控制產業鏈的各個環節（中糧集團也不例外）。企業在打造“全產業鏈”的過程中，需要投入大量的資本，同時其組織形式、經營方式、管理體制及營銷策略勢必要隨之發生變化，能否有效應對這些變化成為企業面臨的巨大挑戰。企業有必要認清該模式的利弊，避免陷入困境和危機。

“全產業鏈”的理論分析

根據交易成本理論，市場和企業是兩種組織勞動分工的方式，二者是可以相互替代的交易機制（或治理機制）。受交易者的有限理性、機會主義動機、信息不對稱以及市場不完全與不確定性等因素的影響，市場交易會產生較大的交易成本，包括搜尋、談判、簽訂契約、執行及監督等交易費用，而企業可以通過將市場交易內部化，消除機會主義和市場不確定性所帶來的風險，從而降低交易費用。只要企業將市場交易內部化所產生的成本和管理費用低于外部市場交易成本，那么企業替代市場交易就是有益的。國內部分企業（包括中糧集團）提出并實施的“全產業鏈”戰略，本質上是運用收購、兼并、重組等方式將市場交易內部化，用企業替代市場交易，以降低交易成本和規避市場的不確定性風險。通過縱向并購，可以保證貨源的質量和價格穩定，減少與上下游企業的談判、簽約和監督等成本。

“全產業鏈”的整合包括縱向一體化和緊密多元化。根據產業組織理論，縱向一體化方式即單一產業鏈向上下游延伸，有利于提高企業對原材料及銷售渠道的控制，從而提高對產品市場的控制，增強企業在市場中的價格競爭力；緊密多元化即多條緊密相連的產業鏈在渠道、物流、財務、品牌等環節實現橫向一體化的整合，同時可用原有的營銷平臺、銷售渠道和品牌優勢為新產品開拓市場，形成差異化優勢，擴大企業占有的市場份額。多元化經營可分散經營風險，單一的產品和生產部門易受市場需求、外部環境、政府政策等變化的影響，面臨各種不確定性和風險，多元化可分散風險，使企業保持經營的穩定性。但是，“全產業鏈”所帶來的巨大的管理成本也不容忽視?！叭a業鏈”的實質是用集團內部管理成本來代替外部市場的交易成本，集團過于龐大會大大增加管理難度和管理成本，若管理成本超過了交易成本，反而會使企業總成本增加。此外，各個子公司之間的資源配置與互補，單一產業鏈上下游的銜接，橫向產業鏈之間的關聯與協作，產業鏈擴展的邊界等都是“全產業鏈”構建與實施中不容忽視的關鍵性問題?？朔诉@些問題，才有可能真正發揮“全產業鏈”的范圍經濟與成本優勢，提高企業的整體競爭力。

“全產業鏈”戰略與企業績效：以中糧集團為例的分析

（一） 中糧集團“全產業鏈”戰略的提出

中糧集團有限公司（中糧集團）成立于1949年，是中國領先的農產品及食品領域的多元化產品和服務供應商，居中國食品工業百強之首。在經濟全球化的背景下，面對ADM、嘉吉、邦吉和路易達孚等著名跨國糧商在中國糧油市場的擴張與競爭，2009年初，中糧集團正式確立了“全產業鏈”發展戰略，將打造“全產業鏈糧油食品企業”作為戰略目標，致力于由原來的糧油產品原料提供商與貿易商轉型為 “全產業鏈”綜合型糧油食品企業。其“全產業鏈”涉及養殖屠宰、種植采購、加工與分銷、物流與貿易、品牌推廣和食品銷售等從“田間到餐桌”的各個環節，是一條從種植養殖到加工運輸最后到銷售的完整鏈條。中糧集團的“全產業鏈”戰略模式可分為兩個層次：縱向單一產品的產業價值鏈和橫向多種產品之間相互聯系的空間產業鏈。縱向產業鏈控制產品的原料種植——加工——包裝——銷售等環節，以保證產品質量，提升產品價值；橫向產業鏈則將不同產品的產業鏈鏈接起來，在物流運輸、渠道管理、市場運作、品牌推廣等方面相互關聯，以降低運營成本，提升綜合競爭力。

（二）中糧集團“全產業鏈”戰略的構建實施

雖然中糧集團在2009年1月才正式確立打造“全產業鏈糧油食品企業”的戰略目標，但其早在2005年就提出了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略，通過重組、并購、拆分、整合、上市與新建等一系列手段拓展業務單元。在“全產業鏈”的戰略確定之后，中糧集團又加速進行了并購與資本投資，完成產業鏈的縱向延伸和橫向擴張，逐漸實現“全產業鏈”的打造。其業務擴張與產業鏈構建的具體舉措按時間順序如表1所示。endprint

通過這一系列大規模的資本活動，中糧集團的業務迅速擴張，目前已擁有中國糧油、中國食品、中糧糧油、中糧置地、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧土畜、金融事業部、工程科技公司、中糧電子商務、華糧集團及蒙牛乳業十三大下屬業務單位，主要業務板塊包括種植養殖、農產品收儲物流、農產品加工、飼料加工、屠宰及肉類加工、品牌食品、產品包裝、電子商務、商業地產、住宅地產、旅游地產、酒店和金融服務。通過對產業鏈上下游的延伸，中糧集團目前已在稻米、小麥、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶葉、糖和乳業十個領域分別搭建起了從種植養殖到加工銷售相對完整的產業鏈，并形成了香雪、福臨門、茲彩、五湖、紅楓、東海明珠、家佳康、金帝、美滋滋、屯河、山萃、長城葡萄酒、中茶、悅活、蒙牛、歡騰等多個食品品牌。以小麥為例，圖1為中糧集團小麥產業鏈示意圖，基本實現了從“田園到餐桌”的完整產業鏈條。同時，除構建農產品產業鏈外，中糧集團還通過對商業、工業、住宅、旅游地產和酒店業務的整合初步完成了“全服務鏈”的布局，力圖打造集辦公、居住、購物、餐飲、旅游、娛樂休閑為一體的城市生活服務鏈。

（三）中糧集團“全產業鏈”戰略實施效果分析

自中糧集團2009年初正式確立“全產業鏈”戰略，該戰略實施已近5年，目前其已初步完成了“全產業鏈”的布局。該戰略的實施效果如何，是否達到了預期的降低交易成本、提高經營效率、提升企業競爭力的目標，有待于進一步檢驗。由于集團整體經營數據較難獲得，因此本文選取中糧集團旗下中國糧油控股、中國食品、中糧屯河、中糧生化和蒙牛乳業5個以農產品及食品加工為主營業務的上市公司為代表，通過財務指標方法來分析這5家子公司在中糧集團“全產業鏈”戰略實施前后的績效變化，以此對“全產業鏈”戰略的實施效果進行檢驗與評價。本文采用銷售凈利率、凈資產收益率、營業利潤同比增長率這三個財務指標來分析這5個上市公司的盈利能力變動，用產權比率分析其長期償債能力變動情況。并將這5個公司的財務指標與其所屬行業上市公司的平均水平做對比，一方面可間接剔除金融危機等外部經濟環境因素的影響，另一方面也可判斷其在行業中的競爭力。

1.中國糧油控股績效分析。中國糧油控股有限公司主要從事油籽、生化及生物燃料、大米、小麥及啤酒原料的加工及銷售業務。從表2可看出，2009年中糧集團開始實施“全產業鏈”戰略后，中國糧油控股的銷售凈利率、凈資產收益率都較2008年下滑了近50%，營業利潤增長率更是由正值變為負值，2010年業績繼續走低，盈利能力大幅下降。雖然在2011年受惠于油籽加工業務的產能釋放及產品價格上漲，公司業績有了較明顯回升，但2012年營業利潤又大幅下滑，銷售凈利率與凈資產收益率再次跌倒低谷。而該公司的產權比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，公司負債相對于所有者權益大幅上升，長期償債能力下降。總體來看，“全產業鏈”戰略實施以來中國糧油控股有限公司的盈利能力與償債能力未能得到增強，業績反而總體呈下滑態勢。

2.中糧屯河績效分析。中糧屯河股份有限公司主營番茄加工、食糖加工貿易、果蔬罐頭貿易業務。如表3的財務指標所示，該公司自2009年中糧集團實施“全產業鏈”戰略后銷售凈利率、凈資產收益率整體呈下降趨勢，營業利潤除2011年外皆負增長，2012年陷入業績泥潭，營業利潤同比下跌2300.95%，虧損78108萬元。而其產權比率逐年上升，2012年增長至362.59%，公司存在較大的長期償債壓力。

3.中糧生化績效分析。中糧生物化學（安徽）股份有限公司主營生物能源和生物化工產品，主要包括燃料乙醇、生物乙烯及其衍生物、L-乳酸及其衍生物、聚合物等。從表4可看出，自中糧集團實施“全產業鏈”戰略后該公司銷售凈利率、凈資產收益率和營業利潤同比增長率整體較2008年有較大幅度增長，盈利能力明顯增強，同時產權比率逐年下降，長期償債能力增強。2012年該公司營業利潤增幅放緩，銷售凈利率、凈資產收益率都較上年降低了近50%。但總體來看，“全產業鏈”戰略實施以來中糧生化的盈利能力與償債能力還是較2008年有所提升。

4.中國食品績效分析。中國食品有限公司主要從事酒類、飲料、包裝烹調及其他相關產品及糖果業務。由表5財務指標可看出，該公司銷售凈利率從2009年開始持續下降，凈資產收益率與營業利潤增長率一直上下波動，2012年數值均低于2008年戰略實施前水平，盈利能力下降。根據財務報告顯示，中國食品的凈利潤2012年為59215.8萬港元，較2008年的62007.9萬港元下降了4.5%，未能實現利潤的持續增長。此外，其產權比率持續上升，長期償債能力下降。綜合來看，“全產業鏈”戰略實施后中國食品的績效并未改善，反而有所下降。

5.蒙牛乳業。中國蒙牛乳業有限公司主營液態奶、冰激凌及其他乳制品業務，中糧集團為構建“全產業鏈”于2009年7月入股成為蒙牛乳業第一大股東。由表6可看出，中糧2009年入股后，蒙牛乳業的產權比率大幅下降，長期償債能力增加，但其盈利能力卻并未明顯改善。2010年公司銷售凈利率、凈資產收益率、營業利潤增長率都較上年下滑，雖然2011年業績有所回升，但2012年受食品安全事件對蒙牛品牌形象的影響，其營業利潤同比增長率變為負值，銷售凈利率與凈資產收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。

為進一步分析中糧集團“全產業鏈”戰略的實施效果，并綜合考慮金融危機、原材料價格上漲等外部經濟環境因素的影響，筆者將中糧集團這5家上市公司按二級行業標準劃分為兩類，將公司2008-2012年的銷售凈利率、凈資產收益率和產權比率與其所屬二級行業上市公司的整體平均水平進行比較對照，可判斷其在行業中的競爭力變化情況。本文采用申萬二級行業標準，按照該標準劃分，中國糧油控股、中糧屯河及中糧生化屬于農產品加工行業，中國食品和蒙牛乳業屬于食品加工制造行業。行業平均銷售凈利率、凈資產收益率和產權比率的數據來自Choice資訊金融數據庫，比較結果如圖2至圖7所示。endprint

由圖2可看出，2008年中國糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業平均水平，但自2009年后均整體呈現下降趨勢，到2012年中國糧油控股的銷售凈利率略低于行業平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則跌至-19.77%，遠低于行業平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業整體變動趨勢相同，到2012年基本與行業平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態勢，而中國食品銷售凈利率處于連續下跌態勢，蒙牛乳業銷售凈利率波動不大。中國食品和蒙牛乳業的銷售凈利率均低于行業平均水平，且差距有擴大趨勢。

如圖4所示，2008-2011年農產品加工行業上市公司的凈資產收益率均值總體呈下降態勢，2012年有所回升。中國糧油控股的凈資產收益率在2008年明顯高于行業均值，但此后卻逐步下降低于行業均值，雖然2011年受惠于油籽加工業務的產能釋放及產品價格上漲而有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業均值。中糧屯河凈資產收益率在2008年與行業均值基本持平，在中糧集團實施“全產業鏈”戰略后除2011年外均低于行業均值，到2012年跌至-30.96%，遠遠落后于行業平均水平。中糧生化2008年凈資產收益率低于行業平均水平，但此后與行業平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年其凈資產收益率均高于行業均值。而中國食品和蒙牛乳業的凈資產收益率在2008-2010年與食品加工制造行業上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國內食品安全事件頻發，食品加工行業績效整體下降，而中國食品和蒙牛乳業凈資產收益率波動不大，因此與行業平均水平的差距縮小，見圖5。

由圖6可看出，農產品加工行業上市公司平均產權比率2008-2010年呈下降態勢，2011年大幅增長，2012年變動不大。中國糧油控股產權比率2008-2012年總體呈上升態勢，但2012年仍低于行業平均水平。中糧屯河產權比率則持續攀升，2012年顯著高于行業均值。中糧生化的產權比例逐步下降，由2008年高于行業均值，降至2012年顯著低于行業均值。即截止2012年底，中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優于行業平均水平，而中糧屯河長期償債能力低于行業平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業平均產權比率逐年降低，即整體長期償債能力提高，蒙牛乳業的產權比率也一直維持在行業均值之下，其長期償債能力高于行業平均水平，而中國食品的產權比率則持續攀升，到2012年已明顯超過行業均值，長期償債能力低于行業平均水平。

綜合以上的分析可知：中糧集團實施“全產業鏈”戰略后，其農產品和食品領域的5家上市公司中，僅中糧生化的經營績效得到了有效提升，在行業中競爭力有所提高，但其盈利能力2012年也僅僅與行業平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經營績效并未得到有效改善，在行業中的競爭力也未顯著提升，沒有達到中糧集團最初提出“全產業鏈”戰略時宣稱的“提升經營效率，減少交易成本和風險，使企業更有競爭力”的效果（寧高寧，2009）。

（四）中糧集團“全產業鏈”戰略面臨的問題

市場中的企業受到市場規則的約束和外部競爭壓力，因此它必須是有效率的才能夠生存。企業在選擇上、下游合作伙伴時通常也會選擇產品質量最優，運營效率最高的企業。但“全產業鏈”戰略的構建需將產業鏈上下游的企業內部化，一旦某公司成為了該集團內部的子公司，無論其效率如何，集團都必須使用其所生產的產品，這反而可能會削弱該公司的創新動力，使其效率下降，進而影響集團整體效率。同時構建“全產業鏈”使得集團內部專用性資產增加，對外部市場的靈活性降低。 “全產業鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實力，但不同部門和單元的業務環節不同，位置不同，利益也不相同，在實踐中要使眾多業務板塊真正形成一個協調的整體，是一項巨大的挑戰。目前中糧產業鏈之間的銜接就不如預期的好，彼此之間存在割裂。中糧集團董事長寧高寧也承認，“發展全產業鏈最大的困難就在于產業鏈之間的銜接。根據目前的狀況，有些產業鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度。”

中糧集團在構建“全產業鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個超級航母企業。它不僅僅需要資本支撐，最根本地是需要強勢的品牌支撐，只有形成核心競爭力，才能走得長遠。但目前，中糧做食用油不如益海嘉里，方便面不如統一和康師傅，巧克力不如德芙，肉食不如雙匯，飲料不如匯源，其締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中，都不占據領先優勢。全產業鏈布局導致集團資源分散，反而難以形成核心品牌優勢（趙春凌，2013）。目前中糧的“全產業鏈”攤子鋪得很廣，有限的資源被分散到產業鏈條的各個環節，包括一些非核心環節和不相關環節，反而對核心業務和產品支撐不足，沒有在核心領域形成絕對優勢（李韜，2013）。

中糧確立“全產業鏈”戰略后，業務擴展十分迅猛，在短期內并購、重組了多家企業，這些企業原有的企業文化、經營模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個統一、完善的組織架構，使之與中糧集團的發展理念相融合，提升整體經營績效，這對集團的綜合管理系統提出了巨大挑戰。從目前來看，無論是五谷道場還是蒙牛乳業，整合的效果都不盡如人意，距離真正的“一個中糧”目標還較遙遠。

研究結論及啟示

即便是在理論上，“全產業鏈”戰略也不一定有壓倒性優勢，付諸于實踐，更是高度依賴于經營能力。即便是一種好的戰略，也未必能帶來好的結果。中糧集團的案例表明，“全產業鏈”模式在短期內不能顯著提高企業績效和競爭力。雖然國際四大糧商均采用了“全產業鏈”經營模式，但我們必須注意到，它們皆經過了百年的風雨洗禮，其“全產業鏈”并非一蹴而就，實乃厚積薄發。構造“全產業鏈”絕非簡單的規模擴張，其對企業的管理能力、協調能力、執行能力等都有很高的要求。因此，我國企業不可盲目效仿，過度擴張反而可能會使企業陷入困境，只有適合自己的經營模式才是最好的。分工與合作仍是提高效率的有效手段，將核心業務做強，在產業中獲得專業化優勢，也能夠提高企業的競爭力。對于已經實施“全產業鏈”經營模式的企業，不妨適當放慢“全產業鏈”步伐，規模的擴張應視企業的管控能力而定，做好產業鏈中各環節的銜接，比一味強調延伸產業鏈的“長度”更為重要。同時，應專注于產業鏈中的關鍵高端環節，把非核心環節外包出去，將資源集中起來專注核心業務，建立競爭優勢。

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由圖2可看出，2008年中國糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業平均水平，但自2009年后均整體呈現下降趨勢，到2012年中國糧油控股的銷售凈利率略低于行業平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則跌至-19.77%，遠低于行業平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業整體變動趨勢相同，到2012年基本與行業平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態勢，而中國食品銷售凈利率處于連續下跌態勢，蒙牛乳業銷售凈利率波動不大。中國食品和蒙牛乳業的銷售凈利率均低于行業平均水平，且差距有擴大趨勢。

如圖4所示，2008-2011年農產品加工行業上市公司的凈資產收益率均值總體呈下降態勢，2012年有所回升。中國糧油控股的凈資產收益率在2008年明顯高于行業均值，但此后卻逐步下降低于行業均值，雖然2011年受惠于油籽加工業務的產能釋放及產品價格上漲而有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業均值。中糧屯河凈資產收益率在2008年與行業均值基本持平，在中糧集團實施“全產業鏈”戰略后除2011年外均低于行業均值，到2012年跌至-30.96%，遠遠落后于行業平均水平。中糧生化2008年凈資產收益率低于行業平均水平，但此后與行業平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年其凈資產收益率均高于行業均值。而中國食品和蒙牛乳業的凈資產收益率在2008-2010年與食品加工制造行業上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國內食品安全事件頻發，食品加工行業績效整體下降，而中國食品和蒙牛乳業凈資產收益率波動不大，因此與行業平均水平的差距縮小，見圖5。

由圖6可看出，農產品加工行業上市公司平均產權比率2008-2010年呈下降態勢，2011年大幅增長，2012年變動不大。中國糧油控股產權比率2008-2012年總體呈上升態勢，但2012年仍低于行業平均水平。中糧屯河產權比率則持續攀升，2012年顯著高于行業均值。中糧生化的產權比例逐步下降，由2008年高于行業均值，降至2012年顯著低于行業均值。即截止2012年底，中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優于行業平均水平，而中糧屯河長期償債能力低于行業平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業平均產權比率逐年降低，即整體長期償債能力提高，蒙牛乳業的產權比率也一直維持在行業均值之下，其長期償債能力高于行業平均水平，而中國食品的產權比率則持續攀升，到2012年已明顯超過行業均值，長期償債能力低于行業平均水平。

綜合以上的分析可知：中糧集團實施“全產業鏈”戰略后，其農產品和食品領域的5家上市公司中，僅中糧生化的經營績效得到了有效提升，在行業中競爭力有所提高，但其盈利能力2012年也僅僅與行業平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經營績效并未得到有效改善，在行業中的競爭力也未顯著提升，沒有達到中糧集團最初提出“全產業鏈”戰略時宣稱的“提升經營效率，減少交易成本和風險，使企業更有競爭力”的效果（寧高寧，2009）。

（四）中糧集團“全產業鏈”戰略面臨的問題

市場中的企業受到市場規則的約束和外部競爭壓力，因此它必須是有效率的才能夠生存。企業在選擇上、下游合作伙伴時通常也會選擇產品質量最優，運營效率最高的企業。但“全產業鏈”戰略的構建需將產業鏈上下游的企業內部化，一旦某公司成為了該集團內部的子公司，無論其效率如何，集團都必須使用其所生產的產品，這反而可能會削弱該公司的創新動力，使其效率下降，進而影響集團整體效率。同時構建“全產業鏈”使得集團內部專用性資產增加，對外部市場的靈活性降低。 “全產業鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實力，但不同部門和單元的業務環節不同，位置不同，利益也不相同，在實踐中要使眾多業務板塊真正形成一個協調的整體，是一項巨大的挑戰。目前中糧產業鏈之間的銜接就不如預期的好，彼此之間存在割裂。中糧集團董事長寧高寧也承認，“發展全產業鏈最大的困難就在于產業鏈之間的銜接。根據目前的狀況，有些產業鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度?！?/p>

中糧集團在構建“全產業鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個超級航母企業。它不僅僅需要資本支撐，最根本地是需要強勢的品牌支撐，只有形成核心競爭力，才能走得長遠。但目前，中糧做食用油不如益海嘉里，方便面不如統一和康師傅，巧克力不如德芙，肉食不如雙匯，飲料不如匯源，其締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中，都不占據領先優勢。全產業鏈布局導致集團資源分散，反而難以形成核心品牌優勢（趙春凌，2013）。目前中糧的“全產業鏈”攤子鋪得很廣，有限的資源被分散到產業鏈條的各個環節，包括一些非核心環節和不相關環節，反而對核心業務和產品支撐不足，沒有在核心領域形成絕對優勢（李韜，2013）。

中糧確立“全產業鏈”戰略后，業務擴展十分迅猛，在短期內并購、重組了多家企業，這些企業原有的企業文化、經營模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個統一、完善的組織架構，使之與中糧集團的發展理念相融合，提升整體經營績效，這對集團的綜合管理系統提出了巨大挑戰。從目前來看，無論是五谷道場還是蒙牛乳業，整合的效果都不盡如人意，距離真正的“一個中糧”目標還較遙遠。

研究結論及啟示

即便是在理論上，“全產業鏈”戰略也不一定有壓倒性優勢，付諸于實踐，更是高度依賴于經營能力。即便是一種好的戰略，也未必能帶來好的結果。中糧集團的案例表明，“全產業鏈”模式在短期內不能顯著提高企業績效和競爭力。雖然國際四大糧商均采用了“全產業鏈”經營模式，但我們必須注意到，它們皆經過了百年的風雨洗禮，其“全產業鏈”并非一蹴而就，實乃厚積薄發。構造“全產業鏈”絕非簡單的規模擴張，其對企業的管理能力、協調能力、執行能力等都有很高的要求。因此，我國企業不可盲目效仿，過度擴張反而可能會使企業陷入困境，只有適合自己的經營模式才是最好的。分工與合作仍是提高效率的有效手段，將核心業務做強，在產業中獲得專業化優勢，也能夠提高企業的競爭力。對于已經實施“全產業鏈”經營模式的企業，不妨適當放慢“全產業鏈”步伐，規模的擴張應視企業的管控能力而定，做好產業鏈中各環節的銜接，比一味強調延伸產業鏈的“長度”更為重要。同時，應專注于產業鏈中的關鍵高端環節，把非核心環節外包出去，將資源集中起來專注核心業務，建立競爭優勢。

參考文獻：

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17.周夏飛.公司理財[M].機械工業出版社，2011endprint

由圖2可看出，2008年中國糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業平均水平，但自2009年后均整體呈現下降趨勢，到2012年中國糧油控股的銷售凈利率略低于行業平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則跌至-19.77%，遠低于行業平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業整體變動趨勢相同，到2012年基本與行業平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態勢，而中國食品銷售凈利率處于連續下跌態勢，蒙牛乳業銷售凈利率波動不大。中國食品和蒙牛乳業的銷售凈利率均低于行業平均水平，且差距有擴大趨勢。

如圖4所示，2008-2011年農產品加工行業上市公司的凈資產收益率均值總體呈下降態勢，2012年有所回升。中國糧油控股的凈資產收益率在2008年明顯高于行業均值，但此后卻逐步下降低于行業均值，雖然2011年受惠于油籽加工業務的產能釋放及產品價格上漲而有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業均值。中糧屯河凈資產收益率在2008年與行業均值基本持平，在中糧集團實施“全產業鏈”戰略后除2011年外均低于行業均值，到2012年跌至-30.96%，遠遠落后于行業平均水平。中糧生化2008年凈資產收益率低于行業平均水平，但此后與行業平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年其凈資產收益率均高于行業均值。而中國食品和蒙牛乳業的凈資產收益率在2008-2010年與食品加工制造行業上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國內食品安全事件頻發，食品加工行業績效整體下降，而中國食品和蒙牛乳業凈資產收益率波動不大，因此與行業平均水平的差距縮小，見圖5。

由圖6可看出，農產品加工行業上市公司平均產權比率2008-2010年呈下降態勢，2011年大幅增長，2012年變動不大。中國糧油控股產權比率2008-2012年總體呈上升態勢，但2012年仍低于行業平均水平。中糧屯河產權比率則持續攀升，2012年顯著高于行業均值。中糧生化的產權比例逐步下降，由2008年高于行業均值，降至2012年顯著低于行業均值。即截止2012年底，中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優于行業平均水平，而中糧屯河長期償債能力低于行業平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業平均產權比率逐年降低，即整體長期償債能力提高，蒙牛乳業的產權比率也一直維持在行業均值之下，其長期償債能力高于行業平均水平，而中國食品的產權比率則持續攀升，到2012年已明顯超過行業均值，長期償債能力低于行業平均水平。

綜合以上的分析可知：中糧集團實施“全產業鏈”戰略后，其農產品和食品領域的5家上市公司中，僅中糧生化的經營績效得到了有效提升，在行業中競爭力有所提高，但其盈利能力2012年也僅僅與行業平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經營績效并未得到有效改善，在行業中的競爭力也未顯著提升，沒有達到中糧集團最初提出“全產業鏈”戰略時宣稱的“提升經營效率，減少交易成本和風險，使企業更有競爭力”的效果（寧高寧，2009）。

（四）中糧集團“全產業鏈”戰略面臨的問題

市場中的企業受到市場規則的約束和外部競爭壓力，因此它必須是有效率的才能夠生存。企業在選擇上、下游合作伙伴時通常也會選擇產品質量最優，運營效率最高的企業。但“全產業鏈”戰略的構建需將產業鏈上下游的企業內部化，一旦某公司成為了該集團內部的子公司，無論其效率如何，集團都必須使用其所生產的產品，這反而可能會削弱該公司的創新動力，使其效率下降，進而影響集團整體效率。同時構建“全產業鏈”使得集團內部專用性資產增加，對外部市場的靈活性降低。 “全產業鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實力，但不同部門和單元的業務環節不同，位置不同，利益也不相同，在實踐中要使眾多業務板塊真正形成一個協調的整體，是一項巨大的挑戰。目前中糧產業鏈之間的銜接就不如預期的好，彼此之間存在割裂。中糧集團董事長寧高寧也承認，“發展全產業鏈最大的困難就在于產業鏈之間的銜接。根據目前的狀況，有些產業鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度?！?/p>

中糧集團在構建“全產業鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個超級航母企業。它不僅僅需要資本支撐，最根本地是需要強勢的品牌支撐，只有形成核心競爭力，才能走得長遠。但目前，中糧做食用油不如益海嘉里，方便面不如統一和康師傅，巧克力不如德芙，肉食不如雙匯，飲料不如匯源，其締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中，都不占據領先優勢。全產業鏈布局導致集團資源分散，反而難以形成核心品牌優勢（趙春凌，2013）。目前中糧的“全產業鏈”攤子鋪得很廣，有限的資源被分散到產業鏈條的各個環節，包括一些非核心環節和不相關環節，反而對核心業務和產品支撐不足，沒有在核心領域形成絕對優勢（李韜，2013）。

中糧確立“全產業鏈”戰略后，業務擴展十分迅猛，在短期內并購、重組了多家企業，這些企業原有的企業文化、經營模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個統一、完善的組織架構，使之與中糧集團的發展理念相融合，提升整體經營績效，這對集團的綜合管理系統提出了巨大挑戰。從目前來看，無論是五谷道場還是蒙牛乳業，整合的效果都不盡如人意，距離真正的“一個中糧”目標還較遙遠。

研究結論及啟示

即便是在理論上，“全產業鏈”戰略也不一定有壓倒性優勢，付諸于實踐，更是高度依賴于經營能力。即便是一種好的戰略，也未必能帶來好的結果。中糧集團的案例表明，“全產業鏈”模式在短期內不能顯著提高企業績效和競爭力。雖然國際四大糧商均采用了“全產業鏈”經營模式，但我們必須注意到，它們皆經過了百年的風雨洗禮，其“全產業鏈”并非一蹴而就，實乃厚積薄發。構造“全產業鏈”絕非簡單的規模擴張，其對企業的管理能力、協調能力、執行能力等都有很高的要求。因此，我國企業不可盲目效仿，過度擴張反而可能會使企業陷入困境，只有適合自己的經營模式才是最好的。分工與合作仍是提高效率的有效手段，將核心業務做強，在產業中獲得專業化優勢，也能夠提高企業的競爭力。對于已經實施“全產業鏈”經營模式的企業，不妨適當放慢“全產業鏈”步伐，規模的擴張應視企業的管控能力而定，做好產業鏈中各環節的銜接，比一味強調延伸產業鏈的“長度”更為重要。同時，應專注于產業鏈中的關鍵高端環節，把非核心環節外包出去，將資源集中起來專注核心業務，建立競爭優勢。

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15.許益亮，靳明，李明焱.農產品全產業鏈運行模式研究—以浙江壽仙谷為例[J].財經論叢，2013（1）

16.趙春凌.中糧“鏈”局：光環下的隱憂[J].國企，2013（4）

17.周夏飛.公司理財[M].機械工業出版社，2011endprint