傳統零售業O2O轉型困境

海川

總體上看，零售業轉型O2O面臨一些共同的困局，需要警醒和反思

在電子商務強勢崛起和移動互聯網快速發展的大背景下，O2O 模式的出現和應用，給傳統零售業帶來了新的“翻身”契機。為了應對網絡零售的沖擊，傳統零售業擁抱互聯網、轉型O2O已蔚然成風。

根據艾媒咨詢統計，2012年O2O市場規模達到986.8億，環比增長75.5%，預計2015年中國O2O市場規模將達到4188.5億元。市場前景廣闊。利用O2O模式，既可以讓傳統零售企業發揮線下消費體驗的優勢，又可以彌補線上營銷、在線支付、互動反饋以及收集用戶交易數據的不足。

然而，O2O不是鑲嵌在傳統零售品牌上的前衛裝飾品，而是引發零售百貨企業角色的根本性變革，這一過程中，企業戰略層面的深層思變和思維方式的根本性創新將成為“破局”關鍵點。由于認識不夠、準備不足、人才匱乏、體制束縛等因素影響，傳統零售商在O2O轉型中面臨著重重阻礙和困境。

蘇寧是傳統零售商轉型O2O的先驅者，可謂高歌猛進、動作頻頻，但兩年下來，效果并不明顯，反而導致經營業績不斷下滑。7月30日，蘇寧云商發布了2014年上半年業績快報。數據顯示，2014年1-6月份，蘇寧實現營業總收入511.60億元，去年同期555.32億元，同比下降7.9%；其中歸屬上市公司股東的凈利潤虧損7.49億元，去年同期凈虧損7.34億元，同比擴大。線上收入82.8億元，同比下降22%，去年同期是106.1億元。

無獨有偶。連續兩年在虧損中掙扎的李寧仍未走出低迷期，今年上半年關店244家，放棄贊助體操隊。8月14日，運動品牌李寧發布2014年半年報，上半年虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元，超過去年全年虧損額3.92億。此外，王府井百貨、北京華聯、首商集團、京客隆等百貨超市企業，業績也在大幅下滑。總體上看，零售業轉型O2O面臨一些共同的困局，需要警醒和反思。

思維困境：缺乏創新

缺乏創新是傳統零售商一個通病，往往靠模仿成功的案例進行發展。他們最適應漸進式改良，奉行的格言是“零售即細節”。有太多的商店改造計劃推出時轟轟烈烈，結果卻一敗涂地。每當有人提出新的經營之道，循規蹈矩的零售商們就會問：這個主意既然這么好，為什么從來沒有人這么做呢？

綜觀目前國內零售業O2O的運營狀況， O2O盈利模式相對不清晰，營銷模式大同小異，體驗式服務不到位，僅僅鎖定低價路線，競爭力不太強。

而國外在O2O的經營模式上就相對多元化，而且在盈利模式上也非常靈活，通過挖掘多種多樣的增值業務提高O2O的經營魅力，而不只是在商言商。如美國化妝品商AMLE.PLI除了在網上提供打折、贈品等優惠外，還有提供24小時在線顧客購物挫折的免費心理關懷咨詢，線下實體店則提供12小時美容指導培訓的免費服務，這使AMLE.PLI網上流量每天高達50萬人次，全美數百家實體店生意也紅火。

無論是蘇寧，還是其他零售百貨企業，雖然都在大張旗鼓地“觸網”、“觸電”，引入O2O電商模式，但對互聯網思維理解得還不夠深，執行得還不到位，對于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壯士斷腕的決心，這些都沒有足夠的認識，雖然大家廣泛看好未來O2O的前景，但在目前的寒冬之下，并沒有看到太多亮點，有的甚至流于形式。

作為零售業的巨頭，蘇寧好像一直在創新，先是更名為蘇寧云商，又確定了“店商+電商+零售服務商”的“云商模式”，解決線上線下不同價，推出門店免費手機貼膜服務，等等。但在服務體驗和物流體驗方面還是差強人意，實際還是沒有理解O2O模式的本質。

美邦服飾同樣折戟于創新。從2013年年中開始，美邦服飾走上“贏商網O2O轉型之路”，目前尚未見到成效。美邦服飾2013年度財報顯示，該品牌全年實現營業收入78.9億元，較上年同期下滑17%；凈利潤4.3億元，同比大跌52%。這是繼2012年業績下滑后，美邦第二次出現營收、凈利潤雙降的尷尬局面。

一位接近美邦的人士對此表示，O2O轉型主要是渠道方面的變革，而美邦目前最大的問題在于并沒有十分清晰的品牌和消費者定位，甚至出現了一些老化的痕跡。美邦是由學生裝起家的，過去的品牌調性就是款式豐富、顏色鮮艷繁多、價格便宜，給人留下的印象也是充滿青春活力的。而近年來由于美邦急于跨越這種年齡上的局限，吸引25～35歲的消費者，已經快要磨滅之前的特點了，消費者也并不買賬，所以下滑得這么厲害。

當下，人們不再一味追求品牌和質量，款式新穎、個性化以及購買便利、價格適宜是現在年輕人所追求的，如果品牌還是堅持原有的營銷方式和形象定位贏商網，不做創新和改變，很難成為現在年輕人的消費對象。

戰略困境：以誰為中心

傳統零售商習慣了以自己為中心，我賣什么，你買什么。雖然近幾年在電商的沖擊下，有所醒悟，需要滿足消費者的需求，但整體經營戰略并未完全轉變到以消費者為中心，或者說還沒吃透內在的精髓。當然，這不能說零售商不知道“顧客是上帝”，而是涉及到整個觀念的變革、架構的重組、線下線下的融合以及利益的重新分配。

從理論上來說，零售業擁有做O2O的基因，線下體驗應該是零售商的優勢所在，O2O的重點很關鍵在于線下體驗。線下好的體驗將影響消費者是否會再次回到線上，形成良性循環，也就是所謂的Online to Offline to Online模式，用戶粘度和口碑傳播不言而喻。

O2O的用戶體驗，不僅包括Online信息瀏覽、獲取、下載、支付等客戶端的操作、界面、功能體驗——這對向來習慣了做好線下體驗的零售業來說，還需要時間的打磨，或者借助互聯網人才才能攻克的壁壘。

如何提高服務體驗、培育海量用戶成為O2O模式成功的一大關鍵點。O2O平臺通過在線的方式吸引消費者，但真正消費的服務或者產品必須由消費者去線下體驗，這就對線下服務提出很高的要求。很多企業由于線下體驗部分服務的缺失和不完美，讓消費者獲得非常差的體驗，從而無法產生重復購買、重復消費，以至于讓產品、服務并不完善的傳統企業在進行O2O 時非常尷尬。

盡管在線下擁有多年成功運營經驗，但零售的O2O之旅依然坎坷。例如：大體量的線下門店，讓零售商從總部下達至各門店的行政命令難以被完全執行；線下門店收銀員習慣了傳統的收銀與促銷方式，短時間內很難對新的體系做出適應。這導致引來大量的用戶投訴——“收銀員不承認有這樣的優惠”、“收銀員說手機上的優惠券不能使用”等諸如此類。用戶因此對于這種方式倍感不便。

在線支付、線下體驗，很容易造成“付款前是上帝，付款后什么都不是”的窘境。比如定制類實體商品一旦與消費者預定不符，質量低于預期，甚至低劣，就會產生嚴重的消費糾紛。因此一旦出現消費糾紛如何協調，對O2O經營者是個大考驗。同時，零售一線員工流轉率高的現實，也增加了零售O2O培訓普及的成本。

雖然難度很大，但不轉型就是死路一條。必須從戰略層面明確方向，一切以消費者為中心，吸收借鑒互聯網企業的有益經驗，進行系統改革。

經營困境：聯營成絆腳石

聯營模式，就是百貨商場引進品牌廠商，前者負責經營物業的選址、建設及招商，在開店后負責物業統管；后者被招進后以專柜形式展開經營，負責具體的上貨、導購等事務，并向前者支付一定比例的銷售額返點作為回報。

這樣的聯營模式在中國已有十幾年的歷史，雖然有減少百貨商店資金投入，降低經營成本，減少風險的好處，但卻使百貨商場的利潤空間受到擠壓，使各大商場商品的同質化嚴重，難以建立百貨企業的核心競爭力。

另外，聯營模式下，各個品牌店都是獨自經營，百貨企業對商品的管理權限于品類和品牌，一般不涉及商品乃至單品的深度。百貨企業不能掌握店內商品庫存，對庫存變化也僅限于收銀環節實現的籠統的金額跟蹤。同時，在前臺營銷中，也因為對商品信息掌握不足，除了依靠現有會員計劃搜集的消費金額、次數等簡略消費信息，百貨企業并未掌握消費者詳細的消費情況及其他周邊信息。

在這一經營模式下，百貨企業在價值鏈中扮演的職能越發“管道化”。這也導致商場無法把這些商品的信息放到網上進行銷售，也無法實現線上線下的融合。

而推行O2O戰略，需要充分利用線下實體店體驗的優勢，以及PC、移動終端等線上空間的無限性特點，實現線上線下的全品類互補。從目前已經推行O2O的企業來看，線上線下融合情況，自營部分融合比例相對較高，聯營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為零。

當商場意識到這一點的時候，也開始慢慢向自營模式轉變，部分商品統一由商場進行采購，對單品進行信息管理，然后統一定價進行售賣，但未來很長時間，聯營部分還是占主導。

渠道困境：全渠道整合難

在線上流量被瓜分殆盡的局面下，線下資源的爭奪正越來越被互聯網巨頭看重。阿里入資銀泰，騰訊的微信引入零售企業，京東與唐久超市合作，亞馬遜打算開設線下體驗店，這意味著將來在線零售商和地面零售商的邊界將越來越模糊。通過O2O線上、線下進行全渠道整合，可以極大地改善顧客體驗，鞏固老客戶，增加新顧客流，最終提升企業的銷售額和盈利能力。

因此，國內零售商需要將目前各個獨立運作的渠道整合起來，給顧客提供獨特的體驗服務。全渠道零售的戰略重點不在單一渠道的最優或最強，它的終極目標是各個渠道之間達到高度協同、水乳相融，從而為消費者提供無縫的最佳購物體驗。

很多傳統零售商們面對“變革”浪潮，做出了不得不“觸網”的舉動，有些卻是盲目的，沒有達到預期的效果。信息技術知識的不足，思維方式的固化，消費人群的變化等因素，使得零售企業的線上線下業務之間并沒有“真正的融合”。

業內人士一致認為，全渠道零售將成為零售業的未來，“零售業正加速從渠道為王的時代邁向消費者為王的時代，零售商需要從以自己為中心的單渠道、多渠道或跨渠道思維徹底轉向以消費者為中心的全渠道思維。”

表面上零售商正在一窩蜂地全渠道轉型，如果沒有實現內核的改變，最終將“竹籃打水一場空”。每個企業都在擁抱互聯網，但是不少企業核心本質沒有改變，只是把“觸網”作為點綴，或者說是一個裝飾品，而非核心業務，全渠道轉型需要從內到外顛覆傳統業務邏輯。

例如，西單商場1998年就開始涉足電子商務，那時候阿里巴巴還沒有成立，劉強東還在中關村擺柜臺。作為一家觸電10多年的企業來說，其目前的成就確實有點寒酸，旗下電商網站igo5.com的銷售額只能維持在百萬級別，不足實體店零售的1%，甚至在2004年的時候一度被關閉。

igo5.com在初步建設時，主要的定位并不是銷售，而是傳播品牌影響力，這種戰略定位導致投入不夠。而且西單商場的線上部門并沒有獨立運營，更多的是作為線下銷售的補充，在發展過程中受到公司各個部門的牽絆，戰略執行也是舉步維艱。此外，為了維護品牌形象，igo5對商品選擇特別謹慎，而且由于規模不大，并沒有太大的價格優勢。

王府井對百貨業的衰退也早有感知。去年9月，王府井百貨開始規劃全渠道發展戰略，對商品、會員、系統、組織架構和公司未來發展戰略重新調整。比如聘請麥肯錫和IBM等咨詢公司，規劃互聯網時代的轉型戰略，嘗試O2O模式：王府井商城、APP平臺和微信服務號上線以及5家門店WIFI上線等等。

今年2月14日，王府井與騰訊合作的微信購物在北京百貨大樓試運行，雙方將在微信公眾平臺商戶功能、微信支付服務上開展具體合作。在線下，王府井也在對傳統門店進行轉型，轉型購物中心，增加餐飲休閑娛樂業態等。2013年5月，王府井宣布將斥資3500萬元對北京百貨大樓部分樓層實施經營調整和裝修改造，年底將6層改為餐飲業態，將目標人群從外地客向本地客轉移。王府井百貨之前曾發布計劃稱，將在2015年前開業4-5家購物中心，五年內完成省會城市門店布局。

但從目前來看，王府井全渠道轉型還沒有顯現出效果， 王府井2013年報顯示，公司在株洲、福州、撫順等地的6家門店處于虧損狀態。零售行業專家丁利國表示，百貨業O2O轉型的概念都是互聯網公司提出來的，訂單和支付都是在線上進行，這樣等于命脈都掌握在線上，百貨會受制于互聯網公司，所以這絕不是傳統百貨的出路。

支付困境：無法實現統一

無論在哪個行業，一直以來線上和線下的支付手段都是分離的。線上從出現開始就在努力開發屬于自己的支付手段。最早是C2C的在線支付，國外是PayPal，中國是支付寶。通過擔保交易的方式使得在線支付手段被越來越多的消費者接受，從而引發電商的高速發展。后來C2B的出現則進一步從消費者出發設計了貨到付款的支付手段，通過強調低價正品，一手交錢一手交貨的模式使得網購的接受度普及得更快。在這兩種主流電商模式下，中國網購交易額在2013年已經逼近社會零售總額的8%。

以上兩種支付手段也是隨著一線城市刷卡的普及以及網上銀行的普及同步推進的，而線下實體店的支付方式仍然以現金為主刷卡為輔。線上和線下支付手段一直處于平行方式，前者和銀行直接連接，后者主要是銀聯POS機壟斷。在這種情況下，線下企業在線上開展電商業務時只能分開來運營，因為它們必須遵循線上電商平臺的支付方式，同時線下實體店也無法對接線上支付手段。

首先是系統對接的復雜度，其次是消費者由于安全和操作問題不可能通過店內提供的電腦進行在線支付，最后是商業地產大樓內的店中店也不可能對接線上支付手段，因為商業地產企業不答應，這樣會極大地損害它們的商業利益。

顯然線上的電商平臺在支付方式上比線下支付手段對于消費者來說更快捷和安全，對于商家來說資金效率更高、成本更低。例如百貨商場的集中POS機收銀對商家的扣點是10%～25%，回款周期60～90天，還是人工方式的回款，這讓商家十分不滿；電商平臺多數為5%，回款周期1～7天（視買家收貨確認為準），而且是系統自動結算。

支付手段無法統一，O2O的線上線下融合就無法真正建立。于是像支付寶這樣的在線支付工具著手開發支付寶POS，并希望滲透到線下的品牌商家，從而實現支付手段的統一，達到貨款的統一管理。只是很遺憾，這種做法仍然侵害到商業地產商和銀聯的利益被強烈抵制。

實際上手機支付本來是可以實現線上和線下支付手段的統一，但運營商受限于體制和各種原因一直無法將手機支付大眾化。或許微信支付可以在消費者習慣培養形成后實現支付手段統一化，但前景依然不明朗。