創(chuàng)新需擇機(jī)而動(dòng)

滕斌圣

小米科技董事長雷軍曾說：“把握戰(zhàn)略點(diǎn)和時(shí)機(jī)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過戰(zhàn)術(shù)。就好比站在臺(tái)風(fēng)口，一頭豬都能飛起來。”這一“飛豬論”成為了眼下創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新圈的流行理念，即努力成為“風(fēng)口的豬”，及時(shí)把握行業(yè)發(fā)展趨勢，占據(jù)潮流前沿，引領(lǐng)市場風(fēng)騷。不過事實(shí)上，站在風(fēng)口的未必都能飛得好，豬還是要做些主觀選擇，例如決定如何跳躍。

創(chuàng)新理論認(rèn)為，技術(shù)存在“蛙跳”：行業(yè)技術(shù)曲線會(huì)在某一時(shí)刻突然發(fā)生跳躍，從漸進(jìn)式創(chuàng)新向突破性創(chuàng)新演變。突破性創(chuàng)新一般是破壞性的，柯達(dá)、諾基亞等企業(yè)的失敗，就是不能及時(shí)進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)軌的結(jié)果。當(dāng)行業(yè)技術(shù)發(fā)生了跳躍，一些企業(yè)不能從原有的技術(shù)軌道轉(zhuǎn)向新的技術(shù)軌道，那么失敗難以避免。

對于企業(yè)來說，跳躍的時(shí)機(jī)很難判斷。柯達(dá)現(xiàn)在是反面教材，但歷史上也曾是創(chuàng)新先鋒。曾經(jīng)的先鋒不能再次轉(zhuǎn)變思維，從舊技術(shù)轉(zhuǎn)向新技術(shù)，主要原因是技術(shù)動(dòng)態(tài)性和組織惰性。首先，在行業(yè)內(nèi)許多技術(shù)中，企業(yè)很難判斷哪種技術(shù)會(huì)勝出，并最終形成“主導(dǎo)設(shè)計(jì)”。其次，企業(yè)現(xiàn)有的流程和慣例都圍繞原有的技術(shù)展開，互補(bǔ)性資產(chǎn)也圍繞原有技術(shù)設(shè)置，這些都限制了企業(yè)采用新技術(shù)的意愿，成為組織惰性的來源。

不少企業(yè)對于“突破式創(chuàng)新”的理解存在誤區(qū)，以為技術(shù)跳躍是由某個(gè)企業(yè)在特定時(shí)間完成的。實(shí)際上，技術(shù)突破絕對不是單一企業(yè)閉門造車的結(jié)果，而是行業(yè)不斷發(fā)展的必然。分析一下平板顯示行業(yè)，或許對理解技術(shù)跳躍的時(shí)機(jī)有所啟示。與所有的新興產(chǎn)業(yè)一樣，平板顯示行業(yè)的發(fā)展充滿了不確定性以及技術(shù)范式膠著，企業(yè)面對很多潛在的技術(shù)選項(xiàng)。

早在上世紀(jì)60年代，人們就認(rèn)為平板顯示會(huì)替代CRT（陰極顯像管）技術(shù)。到了80年代，平板顯示領(lǐng)域逐漸形成了液晶和等離子兩種競爭性技術(shù)。剛開始，平板技術(shù)的研發(fā)者大多是CRT企業(yè)和半導(dǎo)體企業(yè)，佳能、精工、夏普、東芝等企業(yè)選擇了液晶顯示技術(shù)，IBM、索尼、NEC、飛利浦等企業(yè)選擇了等離子技術(shù)。在這一時(shí)期，行業(yè)的技術(shù)范式充滿了不確定，沒有誰知道哪種技術(shù)會(huì)最終勝出。到了90年代， 液晶技術(shù)逐漸占據(jù)上風(fēng)并成為主導(dǎo)技術(shù)，而等離子企業(yè)則跟隨這一市場趨勢而大都轉(zhuǎn)向LCD。

目前平板顯示行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，既非首次實(shí)現(xiàn)商業(yè)化應(yīng)用的精工，也不是IBM，而是韓國的三星和LG，以及臺(tái)灣的友達(dá)光電、奇美光電等代工企業(yè)。技術(shù)跳躍需要把握機(jī)會(huì)窗口，進(jìn)入太晚，則企業(yè)缺乏相關(guān)資源積累的過程；進(jìn)入太早，則企業(yè)的方向不一定吻合未來主導(dǎo)技術(shù)。企業(yè)需要在商業(yè)化形成之前做出技術(shù)范式的選擇。技術(shù)跳躍的最佳時(shí)機(jī)在主導(dǎo)設(shè)計(jì)形成以后，以及商業(yè)化應(yīng)用的前夜。上世紀(jì)80年代開始平板顯示技術(shù)研發(fā)的韓國企業(yè)，正是處在大規(guī)模商業(yè)化前期。

創(chuàng)新要求企業(yè)需處理好現(xiàn)在和未來的關(guān)系，如需要分析當(dāng)前的核心能力何時(shí)開始下降，探索性研發(fā)投入何時(shí)增加等等。在此過程中，要把握好三個(gè)方面。

首先，企業(yè)要主動(dòng)融入行業(yè)內(nèi)外的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。突破性創(chuàng)新由一批從事技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)共同推動(dòng)，對于單個(gè)企業(yè)來說存在極大不確定性。企業(yè)的相互作用構(gòu)成了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。在該系統(tǒng)中，技術(shù)知識不斷被創(chuàng)造和交換，平板行業(yè)即是如此。不過，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)之間還存在著激烈的競爭，如曾經(jīng)風(fēng)華正茂、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的塞班手機(jī)操作系統(tǒng)，它幾乎承載著功能手機(jī)過往近15年的輝煌。以諾基亞為代表的塞班手機(jī)引領(lǐng)了彩屏、拍照、滑蓋等種種市場潮流。但在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的智能機(jī)戰(zhàn)場上，塞班系統(tǒng)及其手機(jī)在向觸摸屏轉(zhuǎn)型時(shí)老態(tài)畢露，逐漸被大行其道的安卓系統(tǒng)所取代，退出不可避免。另外，在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)新知識和其他關(guān)鍵資源逐漸跨越組織邊界，所以一家企業(yè)的創(chuàng)新能力與它所嵌入的網(wǎng)絡(luò)有關(guān)。生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)共同創(chuàng)新，他們之間的關(guān)系更多是合作而不是競爭。

其次，企業(yè)需要隨時(shí)保持敏銳的創(chuàng)新嗅覺。要關(guān)注行業(yè)趨勢，判斷哪些競爭性技術(shù)方案可能會(huì)成為主導(dǎo)設(shè)計(jì)，并及時(shí)調(diào)整技術(shù)軌道。專利數(shù)量是主導(dǎo)技術(shù)形成的一個(gè)重要維度。在1980年前，液晶技術(shù)和等離子技術(shù)的專利數(shù)量互有高低，但1980年后液晶技術(shù)的專利數(shù)量開始猛增，一下子將等離子技術(shù)拋在身后，而三星等創(chuàng)新嗅覺靈敏的企業(yè)正是選擇這一時(shí)刻進(jìn)入平板顯示行業(yè)。

最后，企業(yè)要著力激發(fā)員工創(chuàng)新積極性。企業(yè)基層往往藏龍臥虎，普通員工常常有許多創(chuàng)新點(diǎn)子，關(guān)鍵是要激發(fā)他們的創(chuàng)新熱情，為他們搭建創(chuàng)新平臺(tái)，給予他們暢所欲言的通道。例如，員工建議系統(tǒng)在日本企業(yè)得到廣泛應(yīng)用，持續(xù)改進(jìn)成為日本企業(yè)創(chuàng)新的基本方法。3M和谷歌公司則通過向員工提供邊工作邊創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，形成一種新的創(chuàng)新模式。這些辦法有助于克服組織惰性，幫助企業(yè)在創(chuàng)新資源的分配上保持靈活性。※