論企業中激勵因素的運用與對策

摘要：現代交通企業管理，主要表現為以人為本的管理，即如何行之有效地調動員工的積極性、主動性和創造性，激發員工工作動機，以達成企業高質量、高效率的生產、工作任務的完成，也是企業活力旺盛與否的重要標志之一。企業對員工合理的運用激勵因素，是管理“人”的核心內容，合理有效的激勵機制和對策，是促進企業發展的動力。

關鍵詞：交通企業激勵因素合理運用

1 激勵因素的基本內容

在市場經濟條件下，企業面臨著轉換經營機制、適應市場、占領市場的嚴峻課題。面對激烈競爭的市場環境，在企業管理中，激勵因素的合理運用尤為重要。

馬斯洛層次需求理論根據人類的各種需求，劃分為五個層次，即：生理、安全、社交、尊重、自我實現。人們在其特定的環境之下，總會產生相應的需求，首先企求衣、食、住、行的基本需求得到滿足，繼而希望社會對自己的承認，進而希望自己的人生價值得以實現，并對社會有所貢獻。而赫茲伯格的雙因素理論的保健因素目的是通過滿足人們基本生活需求；激勵因素目的是為了提高人們行為的積極性、主動性和創造性。激勵理論，強調了企業要在滿足員工物質利益的前提下，創建公平、競爭的環境，激發員工的潛能，培養員工的向上精神。

2 激勵因素的合理運用

2.1 物質激勵和精神激勵結合運用 單純的物質激勵所產生的積極作用是短暫的甚至有時是不良的，而精神激勵因與人的最高追求聯系在一起，具有長久的、巨大的激勵作用，并從根本上激發動力。如果物質激勵與精神激勵結合起來，既能發揮物質的激勵作用，將其短暫激勵效果轉化為人們長期的內在動力，又能使精神激勵的施行和實現具有良好的物質基礎，從而使其得以更完善的發展，二者相得益彰，共同作用與企業管理，這正是領導者在企業中應該采用的激勵機制。

2.2 如何實現二者的結合 既然物質激勵側重于外部刺激，主要起保健作用，那就必須將它與企業經營的好壞、個人工作績效和成就感、工作本身的意義和個人發展機會掛起鉤來，即把對員工的物質激勵與精神激勵結合起來，使物質激勵與員工的精神需求息息相關。把員工的工作任務轉化為企業的目標體系，動員每個工作人員參與管理，啟迪其事業心、成就感，使其在各自的崗位上以主人翁的態度來從事工作，把從工作任務中獲得物質激勵的要求與企業整體利益和本人精神要求緊密聯系；正確運用獎罰手段，對工作積極性、主動性高，盡職盡責為企業、為社會作貢獻的員工，給予精神和物質上的獎勵；對好學上進、成績優異的員工，給予晉升和嘉獎；對缺乏真才實學、不能勝任工作的員工則降低其收入或職位等。總之，將個人目標與組織目標統一起來，將物質激勵與精神激勵同時并用，把員工對物質利益的正當追求轉化為推動事業前進的精神動力。

3 運用激勵機制加強企業管理的對策

蒙牛集團總裁牛根生說過：有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制使用，無德無才，堅決不用。人才隊伍是企業賴以生存和發展的決定性力量，德才兼備的人才在市場經濟中的交通企業中愈加重要。合理選拔、使用人才，使人盡其才、才盡其用，是實現人生價值、滿足自我實現之需求的重要舉措，是科學運用激勵因素的最高境界。企業應從理論及理論與實踐的結合上建立科學有效的激勵機制。

3.1 建立企業對人才的評價標準，突出員工的綜合素質 隨著市場經濟的發展，企業對人才評價的標準有了新的認識，不在堅持“唯學歷論”，而是有了多元化的標準。不僅對應聘者的教育背景、專業知識和技能以及工作經歷進行連接和考查，而且開始注重基本潛能、合作能力、溝通能力、創新能力、團隊建設、領導力、心理素質等內容。越來越多的企業家認識到一個人的綜合素質對他勝任一個崗位來說越來越重要了。

3.2 注重以人為本的激勵機制，實行人性化管理 人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發點、尊重員工。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。人力資源作為企業最重要的資源，在激勵人才過程中，企業應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。以新浪網為例，其員工中有絕大部分是大學畢業生，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。因此，企業要把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，贏得員工對企業的忠誠。

3.3 注重對員工的內部激勵，提升員工積極性 注重對員工的內部激勵。提供富于挑戰性的工作任務，對員工的成就及時給予肯定、表揚，讓他們參與工作有關的決策，建立上下暢通的言路，使領導和員工就一些分歧進行溝通和協調，調動員工積極性。如萬科、安利公司充分利用自己的內部網來了解員工的心理，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應。每個月安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會聽取員工意見，在溝通中解決問題。這些方式有效地提升了員工的積極性。

3.4 重視員工的需求，調整激勵措施 根據馬斯洛的需求層次論，人的需求是有層次的、多樣的、動態的和潛在的，這就決定了在制定激勵措施之前必須及時準確而充分的了解并分析員工的需求，抓住主要的、合理的需求作為企業激勵措施制定的依據。了解他們目前所處的需要層次，然后給予適當的協助，幫助他們滿足這一層次或更高層次的需要，不斷激勵他們的士氣和熱誠，起到良好的效果。海爾在創業初期的企業理念是“無私奉獻，追求卓越”，后來將其調整為“敬業報國，追求卓越”，理念提升的同時，也提升了對海爾人的激勵效果。

3.5 變革企業激勵策略，充分發揮員工潛能 人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現需求等若干層次，當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人激勵措施不同產生的效果也不相同，企業應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵，有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重，充分發揮自己的潛能，實現自己的理想，成為社會所期望的人。

長城集團根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。長城的激勵機制把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而不是一種制度從一而終。

3.6 堅持公平激勵機制，激發員工熱情 亞當斯通過大量的研究發現：員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價，只有公平的激勵機制才能激發員工的工作熱情。海爾允許員工競爭領導崗位，甚至在員工這一層面海爾也制定了“三工并存，動態轉換”等獎罰措施，既通過設置切實可行的目標給人以期望，又通過制度辦法刺激動機，如成為“優秀員工”的升級，算是正刺激，而成為“不合格員工”的降級使用就算是負刺激。通過這樣反復不斷地刺激，促使每個人認同新的更高的目標。張瑞敏說：“我們靠的是建立一個讓每個人在實現集體大目標的過程中充分實現個人價值的機制。這種機制使每位員工都能夠找到一個發揮自己才能的位置。我們創造的是這樣一種文化氛圍，你干好了，就會得到正激勵與尊重；同樣，干得不好，會受到負激勵。”

綜上所述，在企業管理中，各種激勵因素必須合理運用，根據企業及員工的具體情況，使員工在生理、安全、社交、尊重、自我實現等各方面的需求得到相應的滿足，從物質和精神等方面有所側重地激勵員工的動機，確保其行為的有效性。并將二者結合起來注重發揮人才的作用，使企業對“人”進行有效管理。綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使他們真正以企業主人自居，愛企業、創企業、興企業。

參考文獻：

[1]鄭繼超.人事主管實務全書[M].航空工業出版社，2001.

[2]人力資源管理專業知識與實務[M].中國人事出版社，中國勞動社會保障出版社，2011.

[3]傅永剛.如何激勵員工[M].大連理工大學出版社，2000.

作者簡介：駱芳(1968-)，女，人力資源科科長，政工師，研究方向：教育學和人力資源管理學。