撫州農商銀行組建啟示與借鑒

楊樣才

2012年12月27日，撫州農商銀行正式掛牌開業。作為一個曾經積貧積弱、隨時瀕臨退市邊緣的高風險機構，撫州農商銀行的成功改制，成為江西省乃至全國農信社產權改革的破冰之作。回首十年改制之路，其間有艱辛磨礪，有彷徨迷茫，更有收獲喜悅。現結合撫州農商銀行組建工作的具體實踐，談點自身的感悟與體會，期望對國內其他擬啟動改制的行社有所借鑒。

啟示一：正確的經營理念和經營方向是推動產權改革的前提

撫州農商銀行脫胎于有著逾60年發展歷史的農村信用社，在撫州市原城郊聯社和臨川區聯社的基礎上合并改制而成。由于歷史的原因，兩聯社曾面臨諸多歷史難題和現實風險。尤其是臨川聯社，作為全國和全省少有的高風險機構，更是一度走到了崩潰的邊緣。不良貸款大量積淀，實際占比高達90%；全轄虧損網點面達100%，歷年虧損掛賬高達3200多萬元，嚴重資不抵債；存貸比例高達95%，個別網點甚至出現擠兌現象；監管綜合評級僅為“6C”級，隨時面臨退市危險。另外，服務手段落后，業務操作和內部管理極不規范，有令不行、違章不究的違規現象普遍存在，員工隊伍人心思變、人心思退。

定位決定地位，思路決定出路。2004年10月，根據省聯社的安排，撫州農商行接過前進的接力棒。面對“百病纏身”的困境，如何從困境中盡快突圍，回到良性發展的軌道上來，成為擺在農商行面前的首要課題。為此，本行在省聯社先進理念的引導之下，從理清思路入手，堅定地作出了一系列的改革決策。

制定“三步走”思路。第一步，“軟著陸”。按照省聯社“平穩過渡、穩健發展”的指示精神，撫州農商銀行分年度制定了詳細的“軟著陸”方案，有效控制高居的經營風險。第二步，“筑根基”。在實現“軟著陸”的基礎上，標本兼治地全面開展規范化改造，端正經營方向，規范經營行為，夯實發展基礎。第三步，“強身體”。通過發展破解歷史難題，逐步達到現代商業標準。

明確“三個特色定位”。在市場定位上，將市場定位由過去盲目的貸大、貸房，回歸到“立足社區、服務三農”上來；在戰略定位上，提出了“先組建統一法人聯社，條件成熟后再組建農村合作銀行、農村商業銀行”的改革目標，穩步推動產權改革；在經營定位上，堅持做強“服務市域的主力銀行”，做精“立足社區的零售銀行”，做優“富民惠農的鄉村銀行”三大銀行品牌。

引導“三個理念”轉變。對兩聯社偏離方向的經營行為予以正確引導。首先，轉變單純求快的思想，樹立穩中求進、好中求快的發展理念，實現全面協調可持續發展；其次，轉變片面逐利的觀念，樹立信用為本、合作共贏的經營理念，堅持以客戶為中心，隨需而變；再次，轉變粗放經營的手段，樹立審慎經營、內控優先的風險管控理念，堅守風險底線，打造“流程銀行”。

啟示二：科學的發展機制和發展方式是推動產權改革的根本

為爭取解決各種歷史難題的時間和空間，我們始終堅持科學發展的理念，按照“以存款立社、以貸款強社、以服務興社”的經營思路，內強體制機制，外爭市場份額，堅持在有效發展中化解歷史包袱。

大力推進機制創新。全面推廣雙層經營模式，不斷強化聯社本級和基層網點兩個層級的差異化經營和服務能力。在聯社本部，設立中小微企業服務中心，增強服務較大規模的項目和公司客戶的能力。在基層網點，通過設立農業貸、個體貸、按揭貸等特色貸款服務中心，滿足大量小額、分散的農村金融需求，保持基層金融服務的靈活性。

大力推進業務創新。在鞏固存、貸、匯等傳統業務的同時，堅持自主創新與外部引進相結合，穩步發展票據、債券、代理業務、電子銀行業務等新興業務，不斷優化業務結構，為未來的業務轉型提前做好準備。同時，按照“每個產品都有目標客戶、每個客戶都有配套產品”的要求，迎合各類客戶需求特點，積極創新信貸品種，推廣了如林權抵押貸款、倉單質押貸款等近40個特色信貸產品，實現無縫對接。

大力推進服務創新。推行首席客戶經理制和全員客戶經理制，要求上至領導班子下至基層員工全員主動出擊，按照“農村市場寸土不讓、城區市場寸土必爭”的目標，開展拉網式、掃街式營銷。對于系統大戶及行業大戶，由領導班子親自帶隊，包戶對接，全程做好跟蹤維護。全面導入文明規范服務，實現了網點形象和服務品味的整體提升，以優質服務吸引了更多的客戶。

通過加快有效發展，兩聯社在全省同系統中進位明顯。2010年，臨川聯社綜合排名由上年的全省第87名躍居第36名，進位了51名，被評為全省“工作成效先進單位”。城郊聯社綜合排名躍居第11名，被評為全省“綜合目標考評先進單位”。2011年，臨川聯社綜合排名首次居全省前30名，被評為全省“發展提升年先進單位”、“資金組織先進單位”。城郊聯社綜合考評首次躋身全省前十，位居第7名，連膺“綜合目標考評先進單位”。兩聯社突出的進步度和貢獻度同樣得到了地方政府的高度肯定，連續8年被評為全市“金融支持地方經濟建設先進單位”，并多次榮獲“目標考評先進單位”、“綜合治理先進單位”等稱號。

啟示三：找準改制的關鍵環節和瓶頸掣肘是推動產權改革的著力點

不良貸款高位運行，一直是影響兩聯社改革發展的“攔路虎”。為順利達到組建農商銀行的準入門檻，撫州農商行始終將不良貸款清收處置作為高風險化解的“重頭戲”，在切實提升新增貸款質量的前提下，千方百計抓好不良貸款的清收工作。

嚴控新增不良。重點加強新增貸款管理，實行審貸分離、前后臺分離制度，嚴把貸前調查、貸中審查和貸后管理關，從制度上將風險關口向前提。同時，全面落實不良貸款責任追究和問責制度，對于因管理、監測不到位而衍生的新增不良貸款，實行雙線追責制度，將清收任務和個人績效掛鉤，主動防御不良貸款反彈。

強力加壓清收。一是實行責任清收。實行人盯人、人盯戶、人盯筆的清收方式，對每筆貸款實行“三盯”，逐筆逐戶落實清收責任人、清收時限及清收舉措。對前十大戶，由領導班子分頭掛帥包干，帶頭清收。二是實行行政清收。積極爭取各級政府的政策支持，借助經濟、行政、司法等手段大力清收不良貸款。三是實行依法清收。對惡意逃廢債的“賴債戶”、“釘子戶”，加大依法清收力度。通過抓典型、“拔釘子”等一系列硬舉措，達到起訴一戶、教育一片、震動一方的目的。endprint

溢價股金消化。在規范原有股金的基礎上，及時成立了增資擴股專班，廣泛宣傳動員，在原社員和社會一定范圍內定向擇優吸收具備經濟實力的自然人和企業法人，采取股東購買不良資產、溢價發行等手段，多渠道化解包袱。共募集股金2.77億元，置換不良資產2.75億元。

加快呆賬核銷。對符合呆賬核銷條件的不良貸款，切實加強與財政、稅務等部門的溝通協調，爭取各方的政策支持，通過采取“內銷外掛”的形式進行呆賬核銷，大力消化歷史包袱。同時，建立并完善管理、追收、獎懲考核等制度，層層落實責任，確保核銷貸款“賬銷案存”。

政府注資消化。通過不斷的溝通協調，成功地爭取到了當地政府給予“真金白銀”的支持，由市財政安排2億元的貨幣資金，一次性置換原臨川聯社2億元的不良貸款，創下了全省農信系統改制組建農商銀行過程中以現金置換農村信用社不良貸款的力度之最。

系列手段實施后，大量歷史遺留的舊欠沉疴得以消釋。自2003年以來，共清收消化不良貸款16多億元，不良貸款占比從90%持續下降到2%以內，資產質量得到顯著提升，歷史包袱得以有效化解，為產權改革的輕裝上陣奠定了堅實的基礎。

啟示四：有效的激勵機制和競爭活力是推動產權改革的動力

“政之興，在用人”。針對以往兩聯社員工隊伍渙散、競爭活力缺失的狀況，撫州農商行在績效考核、干部員工管理、有效激勵、充分約束等方面，建立了一系列有效的管理機制，激活了兩聯社的“一池春水”。

用薪酬激勵人。過去，兩聯社“大鍋飯”、“平均主義”盛行，嚴重挫傷了員工工作的積極性發揮。為此，撫州農商行按照“當期績效決定薪酬、長期績效決定升遷”的原則，全面推行了績效掛鉤、量化考核的計價計件經營，根據員工業績合理分配績效薪酬，強化權利與責任對等、貢獻與分配對應的原則，真正實現了貢獻大、拿錢多，徹底打破了分配上的平均主義。

用平臺造就人。加快用人機制改革，積極匡正用人之風，建立了以業績與能力為核心的干部任用機制。全面推行崗位競聘機制，變“伯樂相馬”為“賽場選駒”，真正把一些想干事、能干事、會干事的人員選拔到管理崗位，讓員工“心有多大，舞臺就有多大”。10年間，通過14次的崗位競聘，讓30多名優秀人才走上了管理崗位。同時，全面推進員工等級管理，推行綜合柜員星級制、客戶經理等級制、專業人員職稱制等管理辦法，打通員工職業晉升通道。

用機制培養人。秉承“把合適的員工放到合適的崗位”這一理念，大力加強鄉鎮與城區、機關與基層的輪崗交流，多崗位、多環境培養鍛煉員工。一方面，鼓勵年輕員工到基層工作，積累實際基層工作經驗，充實基層一線力量。另一方面，通過跟班學習、輪崗鍛煉等形式，選拔一批基層干部員工到機關工作，熟悉機關運作，培養“上下”全能型干部。

用素質提升人。積極實行“換血”工程，加大高素質人才的引進力度，自2005年起，撫州農商行每年面向社會公開招聘大學生員工，并建立以資格性退出、競爭性退出、考核性退出和懲罰性退出為主的員工退出機制，對不適應工作崗位的員工進行分流、淘汰，大大優化了員工結構，大專以上學歷員工由改革初的24.32%逐步提升到77%。同時，持續推動在崗員工素質提升工程，利用“周末課堂”、“請進來”、“走出去”等方式，大力提升員工整體素質和綜合技能。

用文化感召人。堅持以企業文化凝聚人、感召人，形成了以“敬業”為核心，“勤奮、忠誠、嚴謹、開拓”為四維的企業文化精神，通過持之以恒的潛移默化，使企業文化精神和企業管理理念深植于員工日常行為中，并化為自覺行動。同時，通過組織成立興趣小組、開展豐富多彩的企業文化活動、在員工生日及時送上蛋糕及賀卡祝福、派發節日禮物等舉措，大大提高了隊伍的向心力和凝聚力。

啟示五：規范的內部管理和風險理念是推動產權改革的保障

過去，兩聯社管理基礎極其薄弱，制度規范不落實、業務操作不規范、管理松散等問題長期存在，隱患重重。針對于此，撫州農商行痛定思痛，在加快有效發展的同時，不斷夯實風險管理基礎，標本兼治地開展了一系列的重裝整頓。

系統展開規制建設。嚴格按照現代銀行和流程銀行的要求，對涵蓋財務、信貸在內的近100項主要內控制度進行了全面的修訂和完善，并將制度固化、細化于操作層面，做到業務開辦到哪里，制度流程覆蓋到哪里，風險防控就跟蹤到哪里。同時，重新界定劃分管理崗位和工作職責，對各部門、各崗位、各條線工作職責進行細化，形成了一項工作一本手冊、一個流程一項制度、一個崗位一套標準的精細化機制。

從嚴規范經營行為。積極依托異常交易管理系統、信貸管理系統、遠程監控系統等平臺，加強對各網點經營行為的實時監測與預警。對于有傾向性、苗頭性的潛在風險點，及早介入，提前下發風險合規提示。大力落實干部交流、強制休假、親屬回避等制度，加強對重要崗位和重要業務的監督制約。加大突擊檢查的力度和頻率，深度排查極易誘發案件的領域和行為，有效規避各類風險的發生。

加強合規文化教育。有計劃、有重點地開展各類培訓，使員工熟悉掌握各項業務的整體流程和關鍵風險點，加強員工對合規操作的文化認同。深入廣泛開展合規文化建設，通過經常性開展員工政治思想、法律法規、職業道德、案件警示等教育活動，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，提高員工合規的自覺性和制度的執行力。

重拳整治違規行為。結合省聯社的統一部署，撫州農商行先后開展了案件專項治理活動、案件治理強化提升年活動以及“五整治一落實”等專項活動，重點針對收受“紅包”、賭博、員工經商辦企業、員工參與民間融資、員工拖欠貸款、假冒名貸款、借名貸款等違規問題和風險隱患進行了全面的查擺與整治。對風險排查中發現的問題，逐項逐筆落實整改方式、具體措施、時限要求、責任部門等，確保違規必糾、違章必懲、違紀必處。

啟示六：凝聚多股力量和爭取各方支持是推動產權改革的推手endprint

在改制過程中，為了營造更為寬松的外部環境，撫州農商行建立了定期匯報制度，切實加強與上級各部門的溝通協調，做到多反映、多請示，爭取更多的政策傾斜，并得到了各相關部門的高度關注和大力支持。

高位推動改制工作。對于撫州農商行的改制工作，省聯社以及撫州市委、市政府給予了高度重視。省聯社主要領導先后多次專程赴撫州調研指導，親自進行溝通協調，并指定主要業務部門全程跟進指導。撫州市委、市政府主要領導多次聽取匯報和過問組建進展，針對組建中存在的困難及阻礙，先后多次召開市政府常務會進行專題調度部署，并作出重要批示，對改制工作起到了極大的促進作用。

積極給予政策支持。為幫助破解發展難題，上級各部門出臺了多項支持政策。在資金組織方面，積極給予政策傾斜，引導協調財政性存款、對公存款存入，幫助壯大資金實力；在資金運用方面，省聯社多次幫助撫州農商行優先購買一些高收益債券，提高資金使用效益；在不良貸款清收方面，撫州市委、市政府于2010年、2012年先后兩次發起了支持農村信用社清收不良貸款攻堅戰，舉全市之力幫助清收不良貸款。另外，由市財政出資2億元購買撫州農商行的不良貸款，使本行得以順利達到農商銀行的準入條件。

全程跟進幫助指導。在改制過程中，省、市人行及銀監等部門對撫州農商行傾注了不少的心血，幫助解決了不少的難題。在技術指導上，堅持靠前指導，對籌建過程中的一些重要環節，比如原股金處置和募集新股等方面的政策性問題，全程給予悉心指導，使撫州農商行避免了很多彎路。在材料申報上，一直堅持嚴格把關，認真審核，幫助農商行不斷完善材料，使本行用較短的時間、較高的質量順利完成了材料的申報工作。

啟示七：扎實有序推進各階段工作是推動產權改革的關鍵

召開社員代表大會。按照籌建工作的有關要求，撫州農商行在江西省銀監局、江西省聯社的具體指導下，組織兩聯社先后于2011年5月25日、6月10日分別召開了理事會、社員代表大會，按照規定程序審議通過了《關于組建撫州農村商業銀行股份有限公司的議案》、《關于成立撫州農村商業銀行股份有限公司籌建工作小組及組成人員建議名單的議案》以及籌建工作、清產核資、資產評估和凈資產處置方案等六項決議，并聘請了具備資質的律師進行了見證，出具了法律意見書。

廣泛開展增資擴股。通過撫州日報發布了原股金處置公告，并在各營業網點和各管轄行政村張貼公告，依法合規做好原股金處置工作。對未達到入股起點的社員根據其意愿予以補足、清退或轉讓。在妥善處置原有股金的基礎上，廣泛開展增資擴股。得益于改革以來的發展業績以及良好的發展前景，社會各界對撫州農商銀行股份制改革一致看好。在增資擴股過程中，短短3個月不到，就募集股金2.77億元。

認真進行清產核資。通過公開邀投標的形式，撫州農商行聘請了具有審計、資產評估資質的中介機構，對兩聯社截至2011年12月末的資產、負債、所有者權益等進行了全面的清產核資和整體資產評估，并分別出具了《清產核資報告》、《整體資產評估報告》，自建社以來首次澄清了家底，并得以順利通過了江西銀監局的檢查驗收。

完善材料主動申報。專門抽調了一批熟悉產權制度改革和財務、信貸等業務的精干人員，加班加點精心撰寫籌建申報材料，并多次向省、市銀監分局進行匯報溝通，有針對性地補充完善，確保申報材料內容闡述詳實，數據真實。在相關部門的精心指導和全力幫助下，撫州農商行順利完成了籌建、開業申報材料及整改資料報送工作，得到了銀監會及省、市銀監部門的高度認可。

棋至中盤，各項改制目標如期實現。2012年5月，撫州農商行正式向銀監會提出了籌建申請；2012年8月，銀監會批準籌建撫州農商銀行；2012年9月27日，順利召開第一次股東大會暨創立大會；2012年12月27日，撫州農商銀行正式掛牌開業，由此揭開了全新的發展篇章。

60年的厚重積累，10年的跨越發展。十年時間，撫州農商銀行實現了由表及里的華麗轉身。各項存款由2003年年底的21.21億元增至136.2億元，增長了5倍多；各項貸款由2003年年底的18.16億元增至87.03億元，增長了近4倍；存、貸款年均增幅分別達25%、23%，占本市金融份額提升了6.05個百分點，成為全市機構網點最多、客戶資源最廣、業務規模最大的地方銀行機構；不良貸款率由2003年年底的90%下降到1.15%；所有網點全部實現盈利，成功摘掉了當期虧損和歷年虧損掛賬“兩頂帽子”，累計實現經營利潤近9億元，并成為全市金融體系中稅收貢獻最大的單位；資本充足率由改革前的-40%多上升至12.08%，貸款損失準備充足率達191.25%，貸款撥備覆蓋率達362.73%。

踏平坎坷成大道，斗罷艱險又出發。站在新的歷史起點，撫州農商銀行再次鏗鏘起航，向客戶首選、員工首選、股東首選、社會首選的現代一流銀行邁進，一路歡歌、一路前行！

（作者系撫州農商銀行黨委書記、董事長）endprint