建設單位參與項目管理拓寬發展渠道

高元鴻

中石化第四建設有限公司 天津大港 300270

建設單位參與項目管理拓寬發展渠道

高元鴻

中石化第四建設有限公司 天津大港 300270

以中石化第四建設有限公司為例，闡述了建設單位向業務鏈上游拓展，與業主共同管理項目。七年來的實踐證明專門的管理機構、高素質的管理人員、有效的作用發揮是建設單位參與項目管理的重要手段。

建設單位 參與 項目管理

建設行業的門檻低、利潤薄、競爭激烈、社會負擔沉重，生存與發展面臨挑戰。中石化四建公司積極探索向業務鏈條上游拓展，利用自身管理經驗和人員，與業主一道進行項目管理，經過七年的實施取得了良好的效果。

1 建章立制

“工欲善其事，必先利其器”。 2007年3月30日，公司工程項目管理公司正式掛牌成立，有八個職能部門，擁有管理專家、專業技術等1500人的資源儲備，具有每年同時管理兩個投資額100億元以上，八個投資額60億元左右項目的管理能力。自此，公司擁有了自己從事代業主管理業務的專業化機構和管理團隊，在探索代業主管理業務發展的道路上奠定了基礎。自2007年成立專門的高端業務管理機構開始，公司從高端業務制度體系、專業化人才隊伍建設及管理技術工藝開發等方面，全方位打造高端業務板塊，形成了300名優秀管理者、38名技術管理專家組成的團隊，制定了《項目管理承包管理手冊》及程序文件，使代業主管理業務逐步走上體系化、標準化、文本化，同時開發完成了包括設計技術、施工技術、開車技術三部分內容的20多項施工管理工藝包。

2 運轉情況

公司以工程項目管理公司為實施代業主管理業務的平臺，依托充足完備的管理資源，完善的管理體系和健全的管理制度，以及科學高效的管理運行手段，充分發揮其綜合性工程管理優勢，能夠為業主提供從可研之后到項目竣工驗收全過程的工程項目管理服務。其業務涵蓋設計管理、項目總體策劃、質量控制、HSE控制、進度控制、設備材料采購、接保檢、合同管理、費用管理、現場協調，以及生產準備、投料試車及竣工驗收等各不同管理階段。2007年以來，憑借專業化的管理和良好的市場聲譽，公司相繼在天津乙烯、新疆塔河、天津泰達、燕山石化、北海煉油、武漢石化、石家莊煉化、中石化（香港）有限公司、天津石油、遼寧石油等石化行業內外，實施代業主管理業務。他們以其服務業主的宗旨，專業化的管理水平，科學嚴謹的態度，甘于奉獻的精神，贏得了各業主單位的高度贊譽，受到了集團公司總部的肯定。

3 旗開得勝

中國石化塔河油田是中國石化第二大石油生產基地，也是中國石化打造上游長板的重要戰略依托。然而，受原油密度大，粘度高，硫和金屬含量較高，以及運輸困難等因素的制約，塔河原油只能選擇就地加工，必須實施重質原油改質，加工輕質油品，才能實現自身經濟價值。為此，在中國石化集團公司的決策部署下，塔河重質原油改質項目于2009年4月20日開工建設。

為提高項目運行效率，塔河項目采用總部直接管理下的代業主管理模式，作為業主的塔河分公司委托公司代行業主管理項目職責，公司承擔起了項目全過程實施運作的重任。

4 主動發揮作用

專業化的人才和優秀的管理團隊是工程項目建設的關鍵和保障。結合塔河項目管理實際，公司精心選配了以杜海鵬為項目常務副經理，包括工程、質量、HSE、技術、財務、采購、控制管理等專業人才組成的的高素質項目管理團隊。這支團隊不辱使命，努力踐行“服務型、責任型、專業型、廉潔型”的宗旨，在塔河項目創下了突出的業績，贏得了如潮的好評。2008年11月，剛剛進駐現場的這支管理團隊，便積極開展工程招投標、合同談判、基礎設計批復，以及詳細設計審查、總體統籌計劃制定、開工準備等工作。他們專業高效的素質、穩健干練的風格，以及嚴細認真的精神，使塔河分公司更加堅定了自己的選擇。在隨后的工程建設中，他們的專業化管理能力得到了充分的發揮和展現，從開工儀式舉辦，到工程組織管理，以及設計、采購、生產準備工作的推進等都組織得井然有序。既為代業主管理就要為業主盡職盡責，盡心盡力。為此，他們在工程質量上堅持高標準，認真把好每道工序；在投資上從嚴管理，花好每一分錢；在工作定位上，到位不越位，扎實做好協調、管理、參謀等具體工作。作為代業主單位處理好與設計、監理、總包和施工單位等各方的協調合作關系至關緊要。為此，他們嚴格按照管理程序，認真執行制度規定，積極主動做好溝通協調，贏得了各方的支持和認可。

進駐項目后，他們從管理入手抓項目建設，在確立科學高效的管理運行模式，完善的組織管理體系的同時，建立健全規范完備，詳實適用的制度標準體系，以此來支撐各項管理工作的規范有序運行。他們充分運用總部成熟配套的工程項目管理制度標準體系，作為基礎性管理制度，來管理規范項目的運行。相繼編制了《工程項目管理手冊》、《項目總體統籌控制計劃》、《總體試車方案》等41個管理性文件，作為項目執行的制度和標準。同時編制了《工程質量控制實施細則》等17個質量管理與控制的管理辦法，和《項目HSE管理實施細則》等34個現場HSE管理辦法，以及標準合同樣板和設備采購、接保檢等管理制度，全方位、全過程涵蓋項目管理。健全完善的標準制度體系，加之過程中靈活主動的運用和創造性的執行，為項目的高效有序運行提供了切實的保障。

5 全方位管理

項目對進度、質量、HSE、投資等方面進行詳細分解，按項目建設程序和規律，建立以“項目管理手冊、制度辦法、內控制度”為主要內容的項目管理制度體系，以此來統一業主、監理、總包乃至施工單位等各方行為，由此形成了管理要求明確，管理層次清晰，管理職責落實的項目運行管理系統；制定項目總體統籌控制計劃，以此作為項目建設的行動指南。在推進工程建設過程中，將總體計劃劃分為四級推進，強調計劃執行的嚴肅性，對出現偏差的地方堅持分析原因，查找問題，制定措施，盡快趕上；在工程組織中，面對龐大復雜的項目建設，統籌各方資源，協調各方關系，抓住主要矛盾和關鍵路徑，科學設置工期，合理安排建設程序，不斷優化平面布置，通過有計劃的完成階段性建設任務，確保了總體任務的如期完成；在堅持科學組織工程的同時，在安全、質量、進度、合同、投資等重大控制管理中，堅持嚴格規范管理。安全、質量工作從抓教育入手，開展多種形式培訓，有效提高全員安全、質量意識。分級的安全、質量監督依據不同階段工程特點運用“三檢制”、周檢、月檢，以及事故“四不放過”等手段發揮重要的管理監督作用，從事故到體系上形成系統運行的強大推手；文明施工是工程建設中的難點，而塔河項目的文明施工則是個亮點。從現場的衛生打掃、土建的挖溝堆土到管道、鋼結構、電儀等專業施工都有嚴格的標準，緊張繁忙的施工現場，總是保持干凈整潔，井井有條；應用ERP系統對財務核算和投資控制、采購實施管理，堅持簽訂三方合同，選擇隊伍實行招投標制度，規范項目運行。抓進度、安全、質量的同時時刻不忘節約投資，將概算按項目建設的單元進行費用詳細分解，形成“以概算控制合同，以合同控制預算”的獨特管理，使工程投資得到了有效控制。

塔河重質原油改質項目歷時18個月建設，堅持高標準、高起步，注重工程策劃的前瞻性和項目整體運行管理的科學性，努力抓好統籌規劃和過程重點控制，最終實現了單位工程合格率100%，安裝工程優良率93%，焊接一次合格率97.7%，安全無事故，實現10452171安全人工時，投資無超概算現象發生、工期比計劃提前40天，裝置開車一次成功的目標。

6 成功經驗值得借鑒

在探索實踐中，公司始終以服務業主為根本宗旨，適應不同的業主委托管理方式，創建了“項目管理承包型”、“成建制派出型”以及“參與型”等三種項目管理模式，并將代業主管理服務，成功延伸至項目前期策劃、工程物資采購及接保檢、生產準備及裝置開試車服務等項目管理環節。

通過實踐代業主管理的項目管理模式，在提升發展質量上，公司一是成功實現了系統內從最開始的借用一兩個管理專家，到成建制組成項目管理分部，再到全面項目管理承包服務由點到面的突破。二是實現了由系統內向系統外的突破。先后承接了天津泰達南港儲罐項目等多項系統外項目，以及文萊PMB石油化工項目的代業主管理服務，不僅使代業主項目系統外份額逐年擴大，同時，實現了代業主項目管理服務走出了國門；三是實現代業主項目管理業務內容的突破。從以現場施工管理為主，逐步延伸到工程項目前期服務、工程物資采購及接保檢、裝置開試車服務等項目管理環節；四是實現由“總部協調”到“業主邀請”的突破。公司的代業主項目管理實踐開端，其項目管理服務合同的承攬得到了總部領導及有關部門的關心支持與協調幫助，到目前，代業主項目管理服務得到越來越多的業主認可，一些系統內外建設單位主動聯系或登門尋求管理合作。公司代業主管理不僅成為企業探求新的效益增長點，提升貢獻率，實現新跨越的有效途徑，也為業主提高服務，節省投資起到了顯著的作用，更成為了踐行“總部直管項目管理模式”的助推劑，為傳統施工行業探索了轉型發展的新路子。

如今，公司代業主管理業務已經成熟穩健，達到了科學嚴謹，規范高效的專業化管理層次，形成了從項目策劃、設計管理、采購管理，到施工管理、生產準備、投料試車一系列完整的業務鏈條，與業主單位在實施工程項目管理上形成了良好的契合，為業主單位提供了強勁有力地項目管理支撐。2007年以來，公司承攬了石家莊煉化、北海煉油、中天合創、神華煤制油等50多項代業主管理合作業務，為公司的發展開拓了廣闊的天地。

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1672-9323（2014）02-0022-03

2014-03-10)