逃離合理性盲區

李善友+董梁

哈佛教授克里斯坦森在《創新者的窘境》說：創新者的窘境像一個魔咒，它們在相當長的時間內居于行業領先地位，制定游戲規則；它們認真傾聽消費者意見，認真研究市場趨勢，積極投資新技術的研發，以期為消費者提供更多更好的產品……但這些都無濟于事，它們最終還是喪失其市場領先地位。

以此我們再來回顧諾基亞這樁鐵案，并啟示華為、聯想等國內的創新者們，有些必要。

諾基亞身處的價值網是電信行業，而蘋果與谷歌來自的價值網是互聯網。兩方從屬于不同的價值網，但是當智能手機成為互聯網入口的時候，兩種價值網第一次有了實質性的重疊。蘋果與谷歌最終獲勝的本質在于，新進入智能手機業務的時候，帶著在互聯網價值網形成的經驗與能力，能夠輕易判斷并靈活地制定戰略計劃來沖擊成熟價值網，并發展新的價值網。

企業沒有任何動力去改造自身核心競爭力以適應其他價值網，也就形成了合理性遮蔽盲區。

合理性遮蔽盲區一：

特定性能屬性

每一個價值網都會按照重要性的高低對不同的產品性能屬性進行排序。在電信價值網中，評價一個好手機的首要標準是通話質量高。而在互聯網價值網中，一臺手機的上網體驗才是最被看重的屬性。

因此，諾基亞打造多年的塞班智能機依然只能被視作電信價值網的產物，只被看作是“多點花樣的功能手機”。時任諾基亞總裁兼CEO的康培凱，在iPhone發布后也依然堅持“諾基亞最大的對手是摩托羅拉，而不是根本不懂通信的蘋果”的觀點，就證明了這一點。

諾基亞是1998年成立的塞班公司最大的股東與購買方，要求塞班沿用諾基亞功能手機的界面設計風格，因而塞班放棄了交互邏輯更為清晰、界面更為干凈的用戶界面，S60因而誕生。這是一個合理的選擇，因為這樣可以“幫助用戶在換手機時更自然地過渡到新產品”，但這同時是一個后患無窮的選擇。

首先，S60上的任何功能都被埋入一層又一層的菜單和選項里，連發短信也步驟繁多。這確實幫助許多老用戶從功能手機過渡到智能手機，但其實“絕大多數人沒把它當智能手機用，也沒用到它的智能功能”。

其次，塞班公司因此只向第三方手機廠商授權底層操作。其他廠商使用塞班系統，要么得投入巨資開發用戶界面，要么得向諾基亞交納S60授權費用，這使得塞班實際上成為幾個互不兼容的軟件平臺。加之不友好的開發者平臺，塞班花了七年才吸引到大約一萬個應用，但蘋果應用商店上線六個月就吸引了1.5萬個應用。

性能過度供給導致競爭基礎發生轉變，而消費者用來選擇產品的標準也轉移到市場需求尚未得到滿足的屬性上。

在 iPhone之前，諾基亞標榜的是良好的通話質量、電池續航能力強以及耐摔，卻不能提供令消費者滿意的上網體驗。iPhone卻展示了一個全新的邏輯：在移動互聯網時代，手機不再是一個帶有娛樂功能的通話設備，通話只是手機上的一個功能模塊，語音品質是否完美，電池是否耐用，在消費者眼中變得不那么重要。

作為行業的領導品牌，諾基亞沒有深入挖掘消費需求，引領消費趨勢，重新定義產品，不能帶給消費者產品的創新體驗，被后來者反向顛覆已成定局。

合理性遮蔽盲區二：

特定成本結構

價值網的另一基本特征是提供有價值的產品與服務的特有成本結構。

諾基亞靠硬件賺錢的成本結構、盈利模式很傳統：大規模生產以壓低采購成本、提高與渠道的議價能力，在研發上投入以改善材料成本、零配件標準化，投入廣告提高銷量，最終獲得30%～40%的高毛利維持系統循環。

在此成本結構中，規模或市場份額是關鍵要素，也進而決定了企業的戰略重心——形成了諾基亞必須專注于功能機業務的合理性遮蔽盲區。2005年全球賣出的8億多臺手機中僅有5000多萬臺是智能機，智能機只占諾基亞出貨量的11%。當時康培凱將摩托羅拉視為“惟一一個真正有威脅的競爭對手”，因為后者在2004年推出了高價功能機RATZ，搶走了諾基亞不少市場份額，直接導致康培凱的前任奧利拉下課。

而來自互聯網價值網的競爭者有完全不同的成本結構。2012年iPhone以8.8%的市場份額就賺了行業73%的利潤，顯然跟諾基亞靠規模經濟獲得高毛利率不是一回事。封閉的生態系統讓蘋果用戶離不開iOS，會繼續購買蘋果的iPad或MacBook等其他硬件，還可能購買更多應用，而蘋果則可以從中抽取30%的分成。

在諾基亞眼中，塞班是成本中心；而對于蘋果和谷歌來說，iOS和安卓是利潤中心。2007年11月，谷歌推出免費開源操作系統安卓，同時有86家手機廠商、運營商、應用商組成的OHA（開放手機聯盟）成立，吸引了百萬數量級的開發者參與生態系統建設。截至2013年9月，全球已經有10億臺激活的安卓設備，超過50萬的激活應用。對于谷歌來說，安卓是其全面滲透移動互聯網的利器，谷歌可以通過在安卓市場的應用收入分成、廣告等多種模式獲得收入，更能通過收集數據再強化對用戶推送廣告的精準度。谷歌前CEO施密特曾表示，每臺安卓手機未來將給谷歌帶來10美金的收入。

所以，當競爭對手已經形成了完整的產業生態的時候，領軍者需要考慮，自己能不能迅速構建生態，如果不能快速構建出自己的生態系統，那就應該開放地和別人合作。

合理性遮蔽盲區三：

特定組織能力

隨著企業在某個特定的網絡內逐漸積累了經驗，它們可能會形成符合該價值網獨特要求的能力、組織結構和文化。組織能力可以從資源、流程以及價值觀三方面來評價。在這三者中，資源相對靈活，可以培訓或者得到，但是流程與價值觀則更為固化或者無孔不入，將企業牢牢地固定在價值網內。

從人才和技術上來說，諾基亞工程師更多是通訊和通信方面的專業人才。再看蘋果，它的工程師更多是計算機和互聯網人才，他們熟悉的術語是用戶體驗UI、人機交互、CPU等。實質上，他們是用電腦的思維來做手機，或者換句話說，把手機變成了電腦。

諾基亞負責其絕大部分產品的生產、供應鏈和物流管理。在2006年，公司只有23%的生產是外包出去的，這樣的流程幾乎與蘋果截然相反。蘋果專注于設計、整合與營銷，整個生產過程幾乎完全外包給世界最頂級最成熟的工廠。在這樣的流程中，諾基亞鍛造了自己的核心能力——制造，而蘋果形成了自己的核心能力——產品，這是兩種性質截然不同而且極難相互轉化的能力。

蘋果奉行設計師至上，可以使用無限制的成本，有新的項目就像創業團隊一樣進入隔絕狀態。而諾基亞在硬件制造上卓越的能力，使軟件只被看作“可讓硬件團隊精雕細琢最新款硬件的一部分內容而已”。

最關鍵流程是那些能夠左右投資決策輔助流程或后臺流程，往往涉及市場研究的常規操作方式、分析結果如何體現在財務預測上、計劃和預算的制定，以及數據的計算方式等。諾基亞的例子可以充分說明“認真傾聽消費者的意見”有時會將企業引入合理性遮蔽盲區。

上任不久，康培凱決定對全球手機用戶進行調查，最終選擇了4萬個用戶收集反饋。諾基亞欣喜地發現了許多未被滿足的需求，比如低端機用戶希望手機最好能配個手電筒，高端機用戶認為手機不妨鑲上寶石以彰顯身份。這些有效反饋給諾基亞一個清晰的信號：功能機還有很多潛力可以挖掘，滿足這些需求，獲得增長易如反掌。但諾基亞調查的對象絕大多數都是現有功能機用戶，他們的視野基本不能超越現有產品，難以想象智能手機的未來，合理的調查結果反讓諾基亞成了井中之蛙。

似乎諾基亞的失敗僅源于管理失誤，是偶然事件；但從價值網的角度來說，價值網一旦形成，則難以掙脫。諾基亞的智能機從屬于電信的價值網，決定了它對市場的抉擇，決定了它對智能機經濟價值的理解，所期待的回報以及它資源分配的方式。一言以蔽之，一切都很合理，但一步步走入陷阱，令人扼腕相嘆但又絕難規避。

導致領先企業失敗的決策，往往是在它身處巔峰、廣受贊譽、并被稱為管理靈活的企業時做出的。諾基亞的興亡能充分說明大公司是如此容易走入創新者的窘境。當我們以為自己是獨一無二的時候，把時間的維度拉長，看看歷史里有多少相似的故事，足以為訓。

[編輯 周春林]

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